Lições de sucessão, transição e sustentabilidade para o futuro das redes de franquias

O painel “Processo de Sucessão – Familiar e Profissional”, realizado no Franchising Summit Brasil 2025, reuniu histórias reais e vivências profundas de quem enfrentou um dos maiores desafios da gestão empresarial: garantir a sucessão e continuidade dos negócios de forma estruturada, sustentável e, acima de tudo, humana.

Sob a moderação de Gabriela Baumgart (Grupo Baumgart), o debate trouxe as experiências de Sandra Chayo (Grupo Hope) e Isabelle Cavalheri (Multifranqueada O Boticário com o Grupo Incense), duas líderes que viveram na prática os dilemas e aprendizados de um processo de sucessão.

Logo de início, Isabelle sintetizou uma das principais reflexões do painel: “O processo de sucessão começa com o querer de três partes: quem vai deixar a sucessão, quem vai assumir e a liderança da empresa como um todo.”

Criada dentro do ambiente da empresa familiar, Isabelle descreveu sua trajetória como um longo estágio que começou ainda criança, visitando o estoque e acompanhando as conversas de negócio nas refeições em família. Antes de assumir um papel de liderança, optou por ganhar experiência fora da empresa: “Foi importante me descobrir como profissional antes de entender meu papel como sucessora.”

Além disso, Isabelle destacou o papel fundamental da franqueadora nesse processo, trazendo aprendizados e provocando os multifranqueados a amadurecerem a governança.

Sandra Chayo, por sua vez, trouxe a trajetória de sucessão do Grupo Hope, uma história que começou com o preparo cuidadoso promovido por seu pai. “Ele já sabia que não queria que a empresa morresse com a morte dele”, destacou.

Sandra iniciou sua carreira dentro da Hope sem um grande entusiasmo pelo setor. “Eu não queria trabalhar com lingerie e nem usar o produto”, relembrou com bom humor. Mas foi exatamente essa perspectiva externa que a levou a provocar uma grande virada: a entrada da empresa no varejo de franquias, com a inauguração da primeira unidade no Center Norte, em São Paulo.

Hoje, a Hope conta com mais de 315 franquias e a meta de atingir 500 lojas nos próximos anos.

O processo de sucessão na Hope teve início formal em 2015, com um trabalho intenso de profissionalização da gestão, que incluiu a contratação de executivos de mercado e a criação de um conselho consultivo com membros externos, implementado em 2018. Antes mesmo do falecimento do fundador, em 2020, a estrutura de governança já estava em pleno funcionamento.

“Foi um exercício de desapego, de vaidade e de ego. Hoje temos regras claras sobre tempo mínimo de experiência, atuação fora da empresa e outros critérios para familiares assumirem funções executivas”, explicou Sandra.

Governança como base da continuidade

Ambas as líderes reforçaram a importância de estruturas formais de governança como conselhos consultivos e processos estruturados de decisão, mas também reconheceram que sucessão não é uma virada de chave. Trata-se de um processo gradual, de co-gestão e de convivência entre gerações.

Isabelle definiu bem: “Estamos vivendo uma coexistência. É um lugar de escuta, de humildade. Falar menos, ouvir mais e entender como podemos contribuir.”

Sandra complementou: “Eu não me afastei da gestão para ir para o conselho. Continuo próxima, conheço todos os franqueados, aprovo campanhas de marketing e provo cada novo produto que lançamos.”

O tempo como aliado

Sucessão bem-sucedida é construída com tempo, diálogo e planejamento. “Vamos conversar enquanto o tempo está a nosso favor”, disse Isabelle, reforçando que a antecipação, o preparo emocional e a clareza de papéis são fundamentais para garantir que a empresa e a família atravessem esse processo de forma saudável e sustentável.

Imagens e informações: (*) Patricia Cotti – Ganhadora do Digital Transformation Awards, Sócia Diretora da Goakira, Diretora de Pesquisa do IBEVAR, Colunista Central do Varejo, Professora dos MBAs da FIA, ESPM, ESECOM, USP.