Franquia Geração 6.4

Qual é a geração da sua franquia e por que isso é relevante? Na verdade, não é.

Não há nada de relevante em saber qual é a geração da sua franquia. Porém isso a situa e a compara com versões de outras marcas ou versões dela sobre ela mesma, indicando algum grau de evolução.

Resumidamente, dizem existir seis gerações de franquia, algumas tendo ficado no passado, até por força de lei, e outras evoluindo por força do tempo. Abaixo, indico brevemente algumas características, sem ter o compromisso científico sobre o tema porque nomes respeitados do setor divergem entre si e o que efetivamente me interessa é demonstrar esse tipo de evolução como parte do fenômeno de ser um negócio movido por pessoas.

A primeira geração estava voltada para a Marca licenciada. Ela era o que importava e, no contexto atrelado ao tempo, isso ficou no passado como modelo de franquia. Não havia transferência de know-how, havia um processo mais de imitação do que qualquer outro modelo. Isso já não mais pode subsistir, porque a Lei 13.966/19 – a Lei de Franquias – obriga o franqueador à transferência de know-how.

A segunda geração muda um pouco o enfoque e se desperta o interesse pelo canal, para distribuição de produtos. A marca sim, faz parte, mas há um grande interesse pela capilaridade e pelo caminho proporcionado pelo franchising. Essa geração ficou também no passado porque, como visto, sem know-how não se tem franquia e, tão importante quanto isso, é que, num mercado de concorrência acirrada, a ausência de know-how joga o negócio à vala comum.

A terceira geração inclui a camada que faltava: o modelo de gestão. Um negócio formatado, com manuais, com um conhecimento passível de ser transferido ao parceiro, tangibilizado em livros de regras. Tudo exatamente igual, com processos bem definidos e imutáveis. Não era mais só a marca, tampouco só o produto; o sucesso passava a ser determinado por padrões, sem os quais o insucesso era certo. Padrão é igual a sucesso, quebra de padrões é igual à falência. Simples assim.

A quarta geração, dá um salto quântico: nem só a marca, nem só os produtos/serviços, tampouco regras e padrões. Agora, os franqueados podem participar de forma mais ativa de como a franquia pode ser. Há um questionamento do status quo e se começa a acreditar num certo tipo de customização, seja ela regional, seja ela por tempo de maturidade do franqueado ou qualquer outro fator que coloca uma rachadura num dos maiores dogmas do franchising: o padrão como sinônimo de sucesso.

A quinta geração, dizem, são as franquias sociais, aquelas articuladas por entidades da sociedade civil, devidamente organizadas. Ouso concordar discordando. Há, sim, franquias sociais, mas não acredito que formem uma geração. São uma espécie do gênero de uma franquia de terceira geração em transição para a quarta: há a necessidade de regras e padrões, mas há uma customização regional. Porém não chega a ser um modelo evolutivo do franchising, mas apenas um apêndice, como se fosse uma boa mutação isolada.

Muitos dizem que a sexta geração é o franchising entendido como uma forma de operação que pode ser reproduzida para outros setores, que não necessariamente o próprio franchising. Seria o franchising entendido como tecnologia em si mesma. Novamente, ouso discordar.

Ao falar de geração dentro do mundo do franchising, estamos necessariamente falando de um modelo de negócio que sobrevive por um tempo e, depois, passa a conviver com outras versões de si mesmo, podendo, por motivos diversos, ser extinto ou evoluir. Casos isolados não dão o título de “geração”.

Ao analisar as gerações e as mudanças que foram surgindo, observa-se que há um movimento natural, voltado ao ser-humano. Antes de se tornar um contrato relacional, o franchising vivia em torno da marca, depois marca e produto. Ao se adicionar à equação, de um lado, a confiança depositada no franqueador e, de outro, a necessidade do sucesso do parceiro, a evolução foi mais que natural.

Ao se acrescentar um modelo formatado (3G), afastou-se do negócio a necessidade de tomada de decisões, reduzindo erros causados por pessoas. Ao se permitir um certo grau de participação dos franqueados no estabelecimento de novas regras e novos padrões (4G), há um reconhecimento de que o operador possui aderência à comunidade local e conhece melhor os clientes da região. Volta-se o olhar para o fator humano.

Saindo do modelo do “olhar para dentro”, exaltando o fator humano (4G), volta-se o olhar para fora, para a comunidade.

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A sexta geração, como sequência lógica dessa evolução, não é, na minha visão, o franchising entendido como modelo que pode ser adotado por outros negócios. O franchising de sexta geração é a tecnologia aplicada intensamente a todos os processos internos e de comunicação com clientes.

A franquia 6G é altamente dependente de tecnologia e, por isso mesmo, busca incessantemente ferramentas de apoio para que isso seja uma realidade. Essa ânsia passa a ter relevância e chama atenção de outros tipos de negócio, que originalmente nunca se interessariam por esse canal. A franquia, neste ponto, passa a servir para quase tudo. O franqueado é uma das peças importantes, mas com um apoio grandemente oferecido por ferramentas, sobra-lhe mais tempo para especialização.

Há uma ânsia sobre como obter dados, como transformá-los em informações, como automatizar, como ofertar mais tempo e, acima de tudo, como acompanhar tudo isso sem perder relevância.

Tudo muda: a forma como se conversa, como se comunica. Como se ajuda. A forma do relacionamento. Tudo se altera. De nada adianta saber apenas do produto, se não se sabe quem quer comprá-lo. De nada adianta saber quem quer comprá-lo, se não se sabe onde estão esses compradores.

Não saltamos, ainda, para a franquia de sétima geração, mas estamos vivendo upgrades. Passamos por entender que dados são importantes, mas sua captura era difícil (6.1.); por entender que dados precisam fornecer informações (6.2.), por entender que dados, sem relacionamento, são como pedras de cascalho – pelo menos no varejo (6.3.) e, finalmente, as pessoas como ferramentas de tecnologia (6.4.).

Esse momento 6.4. requer assertividade, porque, como falei acima, tudo muda. É necessário conhecer do negócio, falar de indicadores, de cruzamento de dados, metas e super metas. É preciso falar de ações baseadas em informações reais, mas é preciso se relacionar, conquistar o parceiro.

O franchising 6.4., por tanta tecnologia, requer um relacionamento humano de qualidade, para que não se ouçam coisas do tipo: se fosse para obter esse tipo de informação, eu perguntaria para o Google ou para o ChatGPT. Dureza, não?

Assim, o franchising, como organismo vivo, parece se comportar como um ser-humano: quando pequeno, necessitava do básico; na sua adolescência, quando então deveria haver regras e alguém para lhe dizer o que deveria ser feito. Com sua maturidade, vieram questionamentos e melhorias, e seguindo nesse processo, assim como um ser humano, o olhar para dentro, e, quando as coisas melhoram, o olhar para o próximo. E, para se aquietar um pouco, na velhice, preocupar-se menos, ter mais tempo para si. Entram as máquinas. O que vem depois? Renascimento? Não! O Franchising de sétima geração, seja lá o que isso signifique.

Thais Kurita é advogada especializada em franchising e varejo, sócia da Novoa Prado Advogados

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