A história por trás da ambição da Verizon de se tornar uma ‘marca da comunidade local’

Como uma das maiores operadoras de telecomunicações dos Estados Unidos, a Verizon é amplamente reconhecida pelo seu papel no setor. No entanto, muitos não percebem que a empresa também é uma das varejistas mais onipresentes do país. Com mais de 8.000 lojas, a Verizon está entre os seis maiores varejistas dos EUA em número de unidades, superando até mesmo o Walmart.

E esse número continua crescendo — no ano passado, a empresa adicionou 1.000 novas lojas, e mais 1.000 estão previstas para este ano, com uma média de duas a três novas lojas abertas por dia.

Esse crescimento acelerado reflete a força da marca, mas nem sempre foi assim. O negócio de consumo da Verizon enfrentou dificuldades significativas em 2021 e 2022, segundo Sowmyanarayan Sampath, CEO da divisão de consumo da empresa.

“Foi um período muito difícil para a Verizon Consumer. Perdemos nossa força e erramos nossas projeções financeiras duas vezes em um único ano”, afirmou Sampath, que assumiu a liderança do setor em março de 2023.

O ‘especialista em reestruturação’ da Verizon

Embora não seja seu título oficial, Sampath se autodenomina o “cara das reestruturações”, e essa descrição se encaixa bem no papel que ele desempenhou na Verizon ao longo da última década.

Desde que entrou na empresa, Sampath passou por oito cargos diferentes, permanecendo, em média, 18 meses em cada um deles. Sua especialidade é liderar reestruturações e, depois, assumir novos desafios. Com essa abordagem, conseguiu reverter o cenário da divisão de consumo, que agora registra oito trimestres consecutivos de crescimento.

A divisão de consumo da Verizon é a mais importante da empresa, representando 80% da receita total. Em 2024, gerou US$ 102,9 bilhões em vendas, dentro de um faturamento total de US$ 134,8 bilhões. Além da venda de smartphones, tablets e serviços de fibra óptica (FiOS), a Verizon também possui um dos maiores orçamentos de marketing do mundo.

A chave para a recuperação do negócio, segundo Sampath, foram as lojas físicas e seus funcionários. Ele revelou ao Retail Touchpoints como mudanças na política de remuneração ajudaram a impulsionar o crescimento da empresa e por que ele não acredita em perseguir a perfeição no omnichannel.

O problema: vendas em queda

O maior desafio da divisão de consumo da Verizon era simples: as lojas não estavam vendendo o suficiente. A primeira medida adotada por Sampath foi corrigir o que ele chamou de “problema de preço”.

“Nosso preço era muito alto — quando entrei, estávamos cobrando 50% acima do mercado”, explicou.
“Mesmo sendo uma empresa forte, vender com um preço 50% acima da concorrência era inviável. Então, reduzimos essa margem para 20%. Curiosamente, mesmo diminuindo os preços, nossa receita cresceu, pois mais pessoas começaram a comprar.”

Mas essa foi apenas a primeira etapa da reestruturação. Sampath promoveu mudanças estruturais que interligam funcionários, lojas e comunidades, incluindo:

✅ Mudança na política de remuneração: substituição do modelo de comissão em grupo por comissão individual, incentivando os vendedores a se destacarem.
✅ Descentralização da operação das lojas, permitindo personalização na gestão, equipe e merchandising.
✅ Foco na experiência digital e nas lojas físicas, em vez de priorizar uma estratégia omnichannel perfeita.
✅ Uso de IA para reduzir a sobrecarga de informações dos funcionários, permitindo um melhor atendimento ao cliente.

Mudança de mentalidade: de ‘empregos’ para ‘carreiras’

Após resolver as questões de produto e precificação, Sampath voltou sua atenção para o atendimento ao cliente. Diferentemente de outros varejistas, as lojas da Verizon não são apenas pontos de venda, mas também centros de suporte e educação sobre seus produtos e serviços.

Porém, as equipes de vendas não estavam atingindo seu potencial, e a solução para esse problema não estava apenas em treinamentos ou incentivos, mas sim em revisar a remuneração dos funcionários.

“A Verizon é um dos poucos lugares nos Estados Unidos onde alguém pode começar como atendente de loja e chegar a líder de grandes equipes.
Mas quando você implementa uma política de comissão em grupo, você não cria carreiras — você cria apenas um trabalho.
Isso gerou um ciclo vicioso: os funcionários não viam um futuro na empresa, não se dedicavam tanto e, como resultado, as lojas não performavam bem.
Então, a empresa optava por investir no digital em vez de reforçar as lojas físicas.”

A mudança para comissão individual gerou um verdadeiro renascimento no setor de consumo da Verizon. Os funcionários começaram a enxergar um futuro na empresa, o desempenho das lojas melhorou, e novas unidades começaram a ser abertas.

Atualmente, a maior parte das novas lojas que serão abertas este ano pertencem à Total by Verizon, uma marca voltada para planos pré-pagos que competem com Cricket e Metro PCS da T-Mobile. Desde sua introdução, em 2022, a Total by Verizon já conta com 1.300 lojas, e esse número quase dobrará em 2025.

Tornando as lojas parte da comunidade

Outra mudança fundamental foi dar mais autonomia às equipes locais. Antes, a gestão de todas as lojas era centralizada na sede da Verizon, em Basking Ridge, Nova Jersey.

Sampath descentralizou esse controle, dividindo a operação em 55 territórios regionais, cada um com seu próprio líder. O objetivo? Criar uma identidade local para as lojas da Verizon.

“Queremos ser uma marca da comunidade local, que depois se conecta a uma identidade nacional, e não o contrário.
Se um consumidor entra em uma loja e sente que está em qualquer outro lugar do país, por que não comprar online?
Para fazer com que as pessoas queiram ir às lojas, precisamos oferecer inventário de qualidade, serviço personalizado e um sentimento de pertencimento.”

Algumas iniciativas de personalização das lojas incluem:

🎨 Murais de artistas locais, como em várias lojas de Miami.
🎶 Gerentes podem escolher a trilha sonora das lojas.
🛍️ Mix de produtos e promoções ajustados para cada região.
🌍 Equipe localizada, com mais funcionários bilíngues em comunidades latinas.

A Verizon também patrocina eventos comunitários, como o “FanFest” em 30 estádios da NFL durante o Super Bowl. Além disso, a empresa está promovendo uma ativação inspirada na série “White Lotus”, da HBO Max, em 300 lojas nos EUA.

Foco na personalização em vez do omnichannel

Diferente de muitas empresas de varejo, Sampath não prioriza o omnichannel.

“Não gosto do termo omnichannel, porque parece uma forma bonita de dizer que você vai oferecer experiências medianas no digital e nas lojas físicas.
Quero ter a melhor experiência digital e a melhor experiência física. Se houver dois ou três pontos de conexão entre elas, ótimo, mas não vou forçar.”

A empresa está investindo em IA para melhorar a experiência dos funcionários e reduzir a sobrecarga de informações. Algumas iniciativas incluem:

🤖 Ferramenta de assistente de compras para vendedores.
📞 Análises de sentimento em chamadas de suporte, notificando gerentes caso o atendimento esteja indo mal.

No fim, Sampath resume a estratégia da Verizon: “Se há uma empresa que pode realmente afirmar ser ‘America First’, essa empresa é a Verizon.”

Imagens: Divulgação
Informações: Nicole Silberstein para Retail Touchpoints
Tradução livre: Central do Varejo