Da NRF 2026 ao campo: por que o varejo precisa jogar como um time de futebol americano?

Os dois primeiros dias de NRF deixaram uma mensagem muito clara: não estamos mais discutindo cenários distantes, nem esperando por “condições ideais” para transformar o negócio. Entramos no que muitos palestrantes definiram como o “The Next Now”.

Depois de um 2025 marcado por resiliência, ajustes e foco em sobrevivência, 2026 se desenha como o ano de um real investimento assertivo e definitivo. Tecnologia, ecossistemas e cultura operacional deixam de ser apostas e passam a ser pré-requisitos para manter relevância no mercado.

Acompanhando a movimentação frenética, debates e palestras, fica cada vez mais claro que o varejo deixou de ser apenas um negócio e passou a operar como um esporte de alta performance, como o futebol americano: um jogo de contato, ritmo acelerado e execução milimétrica, em que investir em tecnologia, construir ecossistemas integrados e alinhar a cultura deixou de ser opcional. 

Nesse cenário, quatro mensagens se destacam como determinantes para o varejo vencedor nos próximos anos: transformação imediata, operação como protagonista, ecossistemas conectados e uma cultura orientada à execução.

O novo papel do varejo como “Left Tackle”: proteger o lado cego da marca

Uma das analogias mais poderosas que surgiram nas conversas da NRF veio do futebol americano: o papel do Left Tackle. No jogo, o Quarterback é a estrela — visão, estratégia, tomada de decisão. No varejo, ele é a marca: campanhas, posicionamento, proposta de valor. Mas o Quarterback tem um ponto cego, e quem o protege é o Left Tackle.

Traduzindo para o nosso dia a dia, o Left Tackle é a operação: logística, cadeia de suprimentos, fulfillment e infraestrutura de tecnologia que aguenta pico, integra canais e dá autonomia ao time. Uma jogada genial de marketing, venda, produto, não vale nada se a entrega atrasa, o estoque falha ou o site trava.

Proteger a promessa é tão importante quanto fazer a promessa. Sem resiliência operacional, o Quarterback mais talentoso do mercado (sua marca) será derrubado, seja pela concorrência ou pela frustração do cliente.

Ecossistemas integrados: jogar em todas as posições

Outra mensagem forte na NRF veio de líderes como Michael Rubin (Fanatics) e Ed Stack (DICK’S Sporting Goods): o varejo deixou de ser um negócio de “vender produtos” para se transformar em ecossistema.

Em outras palavras, não basta vender bem, é preciso estar presente em múltiplos momentos da vida do cliente, fazer além de gerenciar lojas: gerenciar paixões.

A Fanatics, por exemplo, não vende apenas camisetas de time. Ela constrói um ecossistema completo de experiência esportiva, com produtos oficiais, apostas esportivas, colecionáveis, mídia e conteúdo, parcerias com ligas e clubes.

Há uma integração vertical agressiva: se um jogador é trocado hoje, a camisa está atualizada quase em tempo real e isso exige dados integrados, operação ágil e cadeia produtiva flexível. É o ecossistema trabalhando para capturar o momento, e não o perder para o concorrente.

Já a DICK’S leva isso para o mundo físico com o conceito House of Sport: a loja deixa de ser apenas um ponto de venda e passa a ser um campo de treino, espaço de prática esportiva e ponto de encontro da comunidade, vendendo pertencimento, performance e experiência.

Para o varejo, o recado é claro: o “omnichannel” básico de integrar estoque já é passado. Precisamos criar jornadas que acompanhem a vida do cliente, da inspiração a recompra.

Cultura de vestiário: a concorrência não pode estar dentro de casa

Por fim, um ponto que, para mim, é talvez o mais subestimado no varejo: cultura.

Ed Stack, da DICK’S, resume bem essa visão ao dizer: “A concorrência está lá fora. Ela não pode estar dentro de casa.”

Em um time que quer ser campeão não há espaço para silos destrutivos, o marketing não pode “brigar” com operações, o digital e o físico não podem se sabotar, cada área não pode comemorar KPIs próprios enquanto o cliente tem uma experiência ruim.

Todo mundo olha para o placar — que é a satisfação do cliente. Valor não é só preço baixo; é performance. É ajudar o cliente a “jogar melhor”, a resolver de verdade a vida dele, com conveniência, qualidade, serviço, experiência.

Se o produto ou o serviço não melhora a “performance” do cliente, ele é irrelevante, mesmo que seja barato. Brieane Olson, CEO da PacSun, deixou isso claro em sua palestra quando reforçou que, apesar do preço baixo, as diferentes gerações buscam experiências memoráveis. Shows, concertos e esportes se misturam cada vez mais com o varejo.

No fim do dia, o ativo mais valioso não é o inventário, nem a loja, nem o app – é a confiança do torcedor, ou melhor, do consumidor.

O futuro do varejo não é um projeto, é uma decisão para agora

O contexto “Next Now” elimina a desculpa de “não é hora”. 2026 é o ano de investir com coragem e passar a tratar operação e logística como um Left Tackle, protegendo com obsessão a promessa feita ao cliente, tornando sua marca, o seu quarterback imbatível.

É preciso construir ecossistemas integrados, como Fanatics e DICK’S, jogando em todas as posições estratégicas da jornada do consumidor, usando IA e tecnologia como ferramentas para ganhar velocidade e precisão, liberando pessoas para criar e encantar. E tudo isso só funciona com uma cultura de vestiário, em que a concorrência está lá fora, nunca dentro de casa.

Para os varejistas, a pergunta não é mais “se” vamos precisar fazer essa transformação, mas “quão rápido conseguimos começar a jogar esse jogo de verdade”.

*Por Alessandro Gil, Vice-Presidente da Wake

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Imagem: Freepik, gerada com auxílio de inteligência artificial