Entre dados e execução, líderes do varejo questionam mitos sobre performance e IA

Na NRF 2026, o painel Fact or Fiction? Retail Realities with Two Industry Veterans reuniu líderes com experiência operacional direta para discutir como decisões vêm sendo tomadas em um ambiente de alta complexidade, excesso de dados e múltiplos canais. A conversa foi mediada por Jill Dvoark, vice-presidente sênior de conteúdo da National Retail Federation, que conduziu o debate em torno de provocações objetivas sobre dados, métricas e tecnologia.

A primeira discussão partiu da afirmação de que dados não eliminam incertezas, apenas as adiam. Billy May, CEO da Brooklinen, Inc., classificou a afirmação como ficção, mas reconheceu o risco real da paralisia analítica. Segundo ele, buscar informações adicionais sem um critério claro frequentemente posterga decisões que já poderiam ser tomadas com base no conhecimento disponível.

Na sequência, Josh Krepon, presidente de DTC da Steven Madden, Ltd, aprofundou o ponto ao defender que mais dados não garantem melhores decisões. Ele ressalta que organizações precisam definir um limiar prático de confiança — como operar com cerca de 80% de certeza — e aceitar que decisões devem ser acompanhadas de testes e ajustes contínuos: “Esperar a informação perfeita atrasa a decisão e transfere a responsabilidade para o dado, em vez de para quem decide”.

A discussão avançou para modelos de atribuição em marketing. Krepon avaliou que a atribuição deve ser usada como ferramenta direcional, não como verdade absoluta, especialmente em jornadas omnichannel fragmentadas. Ele resumiu essa visão ao afirmar que a atribuição funciona como uma bússola, indicando direção, mas sem detalhar o caminho completo. May concordou e acrescentou que modelos baseados exclusivamente em retrospectiva ajudam a explicar o passado, mas são limitados para orientar decisões futuras.

Ao tratar de incrementalidade, May destacou que houve avanços relevantes em ferramentas capazes de indicar onde o próximo dólar gera valor real. Segundo ele, decisões de alocação de verba precisam considerar retorno incremental marginal, e não apenas indicadores agregados. Essa abordagem, na visão do executivo, reduz o risco de superinvestimento em canais que apenas capturam demanda existente.

O ROAS foi um dos pontos mais criticados do painel. May disse que a métrica perde utilidade quando analisada isoladamente, pois ignora margem e incrementalidade. Ele explicou que uma campanha pode aparentar alto retorno em vendas, mas gerar pouco ou nenhum impacto financeiro real após considerados custos e sobreposição de canais. Krepon complementou ao destacar que métricas como e-mail e SMS, por serem altamente eficientes, muitas vezes mascaram a real performance de mídia paga quando os resultados são analisados de forma agregada.

A alternativa proposta pelos executivos foi conectar marketing diretamente à lógica financeira do negócio. Isso inclui trabalhar com ROI incremental, considerando margem por categoria e retorno marginal por canal. Para Krepon, esse modelo permite equilibrar investimentos entre ações de curto prazo e iniciativas de construção de marca, evitando decisões que favorecem apenas resultados imediatos.

O painel também abordou a diferença entre estratégia e execução. May observou que o varejo sofre com excesso de ideias e baixa capacidade de priorização. Para ele, estratégia se manifesta mais claramente na definição do que não será feito, gerenciando custo de oportunidade e carga operacional das equipes. Krepon reforçou esse ponto ao afirmar que toda nova iniciativa exige a retirada consciente de outra da agenda.

Na discussão sobre tecnologia e IA, os participantes alertaram contra a delegação automática dessas decisões aos times de TI. Krepon disse que tecnologia precisa ter um papel explícito — seja inovação, eficiência ou relação com o cliente — e ser liderada em parceria com o negócio. May acrescentou que a adoção de IA tende a ser mais eficaz quando ocorre por meio de pilotos pequenos e treinamentos internos, em vez de grandes projetos de transformação.

Jill Dvoark encerrou o painel destacando que curiosidade executiva e disposição para aprender rapidamente se tornaram competências centrais da liderança no varejo. Para os participantes, o cenário atual não elimina métricas, dados ou tecnologia, mas exige uma leitura mais madura e disciplinada sobre como cada ferramenta contribui para decisões reais.

*A missão NRF 2026 é uma realização da Central do Varejo, com patrocínio da TOTVS e Getnet.

(*) Edmour Saiani é sócio-fundador da consultoria Ponto de Referência, formado pelo ITA, pós-graduado pela FGV. Com carreira que vai da engenharia ao comando de grandes empresas, é especialista em atendimento ao cliente.

Imagem: Jorge Inafuco