Como a FairPrice está desenhando a loja do futuro para crescer com inovação e impacto social

O painel “Como construir a loja do amanhã: o plano da FairPrice para crescimento e inovação”, realizado durante a NRF 2026, reuniu Vipul Chawla, Group Chief Executive Officer do FairPrice Group, e Jordan Berke, fundador e CEO da TOMORROW, para apresentar como o maior varejista de Singapura está combinando tecnologia, omnicanalidade e propósito social para sustentar crescimento em um mercado altamente competitivo.

Com cerca de 60% de participação no mercado de supermercados do país e atuação relevante em food services, marcas próprias e serviços financeiros, a FairPrice tem uma origem singular: foi criada em 1973 como uma cooperativa formada pelo governo de Singapura, o movimento trabalhista e a sociedade civil, com a missão de manter o custo de vida acessível à população.

“Esse modelo de tripartismo tem mais de 50 anos e continua funcionando”, afirmou Chawla. “Ele nos permite servir a sociedade, manter disciplina financeira e reinvestir parte do resultado em iniciativas sociais.”

De varejista físico a ecossistema omnicanal

Durante grande parte de sua história, a FairPrice operou como um varejista essencialmente físico. Nos últimos anos, no entanto, passou por uma transformação estrutural. “Estamos nos tornando uma empresa omnicanal, com lojas físicas, e-commerce, marketplace, marcas próprias, food services e até um banco”, disse Chawla.

Segundo o executivo, a estratégia é guiada por um princípio simples: tornar o dia a dia mais fácil para clientes e colaboradores. Isso se traduz nos “três easys” que orientam as decisões do grupo: fácil para o bolso, fácil na experiência e fácil para o planeta.

“Somos price takers e importamos alimentos de mais de 100 países. Tornar produtos acessíveis e disponíveis exige eficiência, tecnologia e escala”, afirmou.

Cultura de inovação baseada em execução e aprendizado rápido

Berke destacou que, apesar de seu papel social, a FairPrice é um dos varejistas mais inovadores do mundo, tendo lançado marketplace, retail media, scan & go e iniciativas digitais antes de muitos pares globais.

Chawla explicou que essa capacidade veio da combinação entre uma forte cultura de execução e a construção de um novo músculo organizacional: experimentação. “Sempre fomos bons operadores. O que precisávamos desenvolver era a capacidade de testar, errar e aprender rápido”, disse.

Para isso, o grupo investiu em growth mindset, inspirado nos estudos da professora Carol Dweck, de Stanford. “Isso deu permissão para nossos times tentarem coisas novas sem medo de errar”, afirmou.

E-commerce: diluição inicial e criação de valor no longo prazo

Ao abordar o impacto do e-commerce no resultado, Chawla foi direto. “Para um varejista físico, os primeiros anos de e-commerce são brutais. É dilutivo para o P&L”, disse.

Mesmo assim, a decisão foi estratégica. “Se não participássemos desse espaço, não teríamos negócio no futuro”, afirmou, citando que cerca de 70% dos consumidores em Singapura já demonstram comportamento omnicanal.

Com o avanço da operação, a FairPrice começou a capturar sinergias. “O cliente visita a loja física três vezes por mês e a loja digital uma vez. O ticket médio digital é cinco vezes maior”, disse. Além disso, o marketplace ampliou significativamente o sortimento e ajudou a capturar valor ao longo do funil.

A loja do futuro como laboratório vivo

Em vez de tratar inovação como conceito, a FairPrice decidiu criar um ambiente real para testar tecnologia: a Store of Tomorrow. “Queríamos colocar as mãos na massa, não fazer PowerPoint”, afirmou Chawla.

Na loja, foram testadas nove tecnologias, com foco em eliminar fricções do consumidor: encontrar produtos, personalização, promoções e checkout. Entre os destaques estão carrinhos inteligentes com tela integrada, etiquetas eletrônicas, geolocalização de produtos, endless aisle via app e checkout fluido.

“O carrinho inteligente aumentou o ticket médio em quase 70%”, afirmou o executivo. “Isso mostra o impacto da personalização e da navegação assistida dentro da loja.”

IA como aliada do colaborador, não substituta

Outro eixo central foi o uso de inteligência artificial para apoiar equipes de loja. Ferramentas como Grocer Genie e Vision AI oferecem aos gerentes insights em tempo real sobre estoque, demanda, clima, fluxo de clientes e ocorrências no piso.

“Um gerente com IA faz um trabalho melhor do que sem IA”, disse Chawla. “Não estamos substituindo pessoas, estamos tornando o trabalho mais atraente e eficiente.”

Ele destacou que, em mercados desenvolvidos, recrutar mão de obra para o varejo é um desafio crescente. “A IA pode ser uma vantagem competitiva para atrair talentos”, afirmou.

O caso da gerente Sarah, com mais de uma década de casa, foi citado como exemplo. “Ela se tornou uma grande defensora da tecnologia. Isso mostrou que a idade não é uma barreira para adoção”, disse.

Endless aisle, dados e novos aprendizados

A integração entre físico e digital também revelou aprendizados inesperados. Em um teste com meias infantis, dados indicaram que mover o produto um corredor à esquerda aumentava o engajamento. “Sem tecnologia, jamais teríamos percebido isso”, afirmou Chawla.

Outro exemplo veio do uso de visão computacional, que identificou comportamentos atípicos antes mesmo de modelos específicos de prevenção de perdas serem treinados. “A tecnologia começou a nos mostrar coisas que não havíamos planejado”, disse.

Marcas próprias como negócio de CPG

Além da loja do futuro, a FairPrice destacou a transformação de sua operação de marcas próprias em um negócio de CPG independente. Hoje, o grupo possui cerca de 3.500 SKUs próprios, atua em 70 categorias e lidera 28 delas no mercado local.

“Nenhum produto é lançado sem vencer testes cegos e sem estar pelo menos 15% abaixo do líder de mercado”, afirmou Chawla. O executivo revelou que a operação de marcas próprias já é maior do que Unilever, Nestlé e P&G combinadas em Singapura e começou a ser exportada para outros países da Ásia.

Agilidade, humildade e propósito

Encerrando o painel, Chawla destacou dois aprendizados do varejo asiático: agilidade e humildade. “Quando encontramos uma boa ideia, agimos rápido. E sabemos que não temos todas as respostas”, afirmou.

Para ele, liderar o varejo do futuro também envolve gratidão. “Temos o privilégio de servir comunidades todos os dias. Se a tecnologia nos ajuda a fazer isso melhor, estamos no caminho certo”, concluiu.

Imagem: Bianca Murotani

(*) Edmour Saiani é sócio-fundador da consultoria Ponto de Referência, formado pelo ITA, pós-graduado pela FGV. Com carreira que vai da engenharia ao comando de grandes empresas, é especialista em atendimento ao cliente.

Com colaboração de Bianca Murotani

*A missão NRF 2026 é uma realização da Central do Varejo, com patrocínio da TOTVS e Getnet.