Como manter a padronização da experiência do cliente em uma rede em crescimento e com novas aquisições

Quando um negócio encontra um modelo replicável e começa a crescer — seja por expansão orgânica, seja por aquisições —, a padronização da experiência do cliente passa a ser um dos principais desafios de gestão. No franchising, isso fica ainda mais evidente: é relativamente simples replicar estrutura física, precificação, custos e posicionamento de mercado. O verdadeiro desafio está em replicar o DNA da marca, aquilo que não é visível, mas é decisivo para a experiência final.

Em redes de serviços, esse risco se intensifica. A experiência do cliente não depende apenas do produto entregue, mas da forma como as pessoas se comportam, se comunicam e tomam decisões no dia a dia da operação. 

Nesse contexto, surge uma tensão comum: o que é mais perigoso para a experiência do cliente — a perda de padrão ou a rigidez excessiva dos processos? A resposta, na prática, está no equilíbrio. Processos são fundamentais para garantir consistência, mas, quando engessam demais a operação, podem matar a essência do serviço. Por outro lado, flexibilidade sem direção pode comprometer a experiência.

Manuais, treinamentos e protocolos ajudam a estabelecer o “como fazer”, mas eles têm limite. A partir de certo ponto, quem sustenta a experiência é a cultura organizacional. Cultura é o que explica os “porquês” antes dos “comos”: por que a empresa existe, que valor ela entrega, que comportamento espera de quem representa a marca. Quando isso está claro, a operação flui de forma muito mais natural. É como receber visita em casa: não é preciso um manual para saber que o ambiente deve estar limpo e organizado. A cultura torna o comportamento óbvio.

Por isso, em redes em crescimento, o investimento maior não deve estar apenas em treinamento técnico, mas em imersão cultural. Antes de ensinar procedimentos, é preciso formar repertório, linguagem e senso de pertencimento. Quando a cultura está bem assimilada, as dúvidas operacionais diminuem e a tomada de decisão se torna mais intuitiva e alinhada.

Esse ponto se torna ainda mais sensível em processos de aquisição. Ao incorporar uma operação já existente, lidamos com equipes formadas sob outro viés cultural. Nem todos conseguem ou desejam fazer essa transição — e isso faz parte do processo. A experiência mostra que uma parcela relevante das equipes tende a sair nos primeiros meses, enquanto outra parte se adapta e evolui junto com a nova proposta. O papel da liderança é conduzir esse movimento com clareza, sem abrir mão da identidade da marca.

No franchising, o alinhamento começa no franqueado. Ele é o principal replicador da cultura da marca no dia a dia. Se não houver aderência de valores, o risco para a experiência do cliente é alto, independentemente da qualidade dos processos. 

Por isso, cabe à franqueadora — e à liderança da companhia — traçar o norte, sustentar a cultura e garantir que o crescimento não aconteça às custas da experiência. Mesmo longe da ponta, decisões tomadas no topo impactam diretamente o cliente final. Crescer é importante. Crescer mantendo essência, padrão e significado é o que constrói marcas longevas.

* Gustavo Albanesi é cofundador e CEO do Buddha Spa, a maior rede de spas urbanos da América Latina.