Go-To-Market: onde o crescimento realmente começa

Quando uma marca não performa como esperado no ponto de venda, a reação costuma ser automática: há algo errado na execução ou no poder de marca.

Mais visitas. Mais promotores. Mais materiais. Mais campanhas.

Mas nem sempre o principal desafio está no PDV.

Em muitos casos, quando o produto chega à loja, parte importante do resultado já foi definida por decisões tomadas antes: quais canais priorizar, quais clientes atender, qual sortimento disponibilizar, como distribuir, qual nível de estoque manter, qual política de preços utilizar e qual modelo de atendimento aplicar.

É aí que entra o Go-to-Market.

Mais do que uma expressão estratégica, o Go-to-Market é a arquitetura que conecta a estratégia da empresa ao mercado. Ele determina como uma marca chega ao consumidor e, principalmente, em quais condições.

E quando essa arquitetura está bem desenhada, a execução ganha potência.

Nem todo problema de execução se resolve com mais execução

Imagine uma marca com baixo sell-out em determinada região.

O primeiro diagnóstico pode ser de execução: falta exposição, o promotor não visita o suficiente, o material não está instalado ou o produto não recebe destaque.

Mas e se o problema real estiver antes?

Talvez a marca esteja presente em lojas de baixo potencial. Talvez o portfólio seja inadequado para aquele canal. Talvez o preço esteja fora da realidade competitiva. Talvez exista excesso de estoque em alguns SKUs e ruptura justamente nos produtos de maior giro.

Ou a empresa pode ter uma excelente estratégia para grandes redes e utilizar praticamente o mesmo modelo no pequeno varejo, no atacarejo ou em clientes atendidos por parceiros.

Nesses casos, colocar mais recursos em campo pode aumentar o custo sem resolver a causa.

Por isso, antes de perguntar “como melhorar nossa execução?”, vale fazer uma pergunta anterior:

Estamos executando mal ou desenhamos o mercado de forma pouco eficiente?

Go-to-Market é escolha

Uma estratégia eficiente de Go-to-Market começa por reconhecer algo simples: mercados, canais, clientes e pontos de venda não são iguais.

Apesar disso, muitas organizações ainda trabalham com modelos relativamente homogêneos.

Mesma frequência. Mesmo portfólio. Mesma lógica promocional. Mesmos indicadores. Em alguns casos, até expectativas semelhantes de execução para lojas completamente diferentes.

Mas estratégia é fazer escolhas.

Uma loja de alto potencial em uma grande rede pode justificar presença frequente, execução detalhada e acompanhamento constante de estoque.

Um ponto de venda menor pode pedir outro modelo: menor frequência, portfólio mais objetivo e enorme disciplina sobre disponibilidade dos principais SKUs.

Não existe um único modelo ideal, mas sim o modelo correto para cada oportunidade.

Essa diferenciação já aparece entre empresas mais maduras. Em pesquisa da McKinsey com líderes de empresas de bens de consumo na Europa, 75% afirmaram trabalhar com estratégias de Go-to-Market adaptadas por canal e geografia. O mesmo estudo mostra que as empresas mais avançadas em capacidades comerciais apresentaram crescimento superior de lucro bruto e participação de mercado.

A mensagem é clara: tratar mercados diferentes de forma diferente é fundamental.

Grandes contas exigem negociação estruturada, dados, calendário promocional e integração entre sell-in e sell-out.

Atacarejo possui dinâmica própria de volume, preço, packs e missão de compra.

Farmácias, conveniência, e-commerce, distribuidores e pequeno varejo também possuem características distintas.

O problema começa quando a empresa cria uma única forma de chegar ao mercado e espera que o Trade adapte tudo na ponta.

Cobertura não é estar em todos os lugares

Outro desafio central de Go-to-Market é definir onde realmente estar.

Durante muito tempo, cobertura foi associada à ideia de que quanto mais pontos de venda, melhor.

Mas cobertura sem estratégia também custa dinheiro.

Uma marca pode estar em milhares de lojas e, mesmo assim, deixar oportunidades relevantes sem captura.

Isso acontece quando os recursos estão mal distribuídos.

Lojas de alto potencial podem receber o mesmo nível de serviço de pontos muito menos relevantes. Regiões podem estar superatendidas, enquanto outras permanecem pouco exploradas.

Por isso, cobertura precisa considerar potencial, relevância da categoria, perfil do shopper, capacidade de execução, custo de servir e retorno esperado.

Cobertura não é estar em todos os lugares. É estar nos lugares certos, da maneira certa.

E isso precisa estar conectado ao modelo de atendimento.

Qual frequência faz sentido? Qual perfil de profissional? Presença dedicada? Atendimento direto, indireto ou híbrido?

Essa é a diferença entre simplesmente ter cobertura e possuir uma verdadeira estratégia de Go-to-Market.

O sortimento correto vale mais do que o maior sortimento

Outro erro recorrente é tratar amplitude de portfólio como sinônimo de oportunidade.

Nem sempre é.

Mais SKUs significam mais complexidade em produção, estoque, logística, espaço na gôndola e execução.

Um estudo da McKinsey sobre complexidade em empresas de bens de consumo mostrou que uma gestão mais disciplinada de portfólio pode gerar aumentos de 1 a 4 pontos percentuais em receita líquida, melhorias de 3 a 6 pontos em margem e ganhos de 10% a 25% na produtividade dos ativos, mesmo com redução relevante no número de SKUs.

O aprendizado não é simplesmente “reduza o portfólio”.

É entender que alguns SKUs adicionam complexidade e valor; outros adicionam complexidade sem retorno suficiente.

Cada canal possui uma missão de compra diferente. Cada região pode apresentar comportamentos distintos. E cada ponto de venda possui limitações próprias de espaço, fluxo e giro.

Por isso, uma boa estratégia de Go-to-Market precisa responder não apenas:

Onde vender?

Mas também:

O que vender em cada lugar?

O mix ideal não é necessariamente o maior.

É aquele que maximiza a oportunidade naquele contexto.

Preço, disponibilidade e execução fazem parte do mesmo sistema

Também é um erro enxergar Trade, pricing, logística e vendas como discussões independentes.

Para o consumidor, elas não são.

Ele entra na loja e encontra (ou não encontra) o produto.

Encontra determinado preço, pack, exposição e concorrente ao lado.

Uma execução impecável perde força quando o preço está errado.

Segundo a NielsenIQ, 89% dos shoppers priorizam preços mais baixos quando consideram sua fidelidade a uma marca. Ao mesmo tempo, quase metade das vendas realizadas em promoção corresponderia a compras que aconteceriam mesmo sem a promoção.

Isso mostra que promover mais não significa necessariamente gerar mais valor.

O mesmo vale para disponibilidade.

Uma campanha perde impacto se o estoque não acompanha a demanda. Um excelente planograma pouco resolve se os principais SKUs estão em ruptura.

Não existe execução excelente quando cada área otimiza apenas a sua parte.

O consumidor enxerga uma única experiência.

O Go-to-Market precisa considerar todas as variáveis ao desenhar sua estratégia.

Distribuição é parte do desenho

A distribuição também faz parte dessa arquitetura.

Em algumas operações, o atendimento será predominantemente direto. Em outras, distribuidores, atacadistas e parceiros terão papel fundamental na capilaridade do negócio. Assim como há modelos híbridos, com o distribuidor vendendo e a indústria apoiando na execução.

Não existe um único modelo correto.

Existe o modelo mais adequado para cada mercado, canal, categoria e estágio de negócio.

A pergunta relevante não é apenas “direto ou indireto?”, mas se a estrutura permite à marca chegar aos canais certos com disponibilidade, preço, portfólio e nível de serviço adequados.

No mesmo estudo da McKinsey, 78% das empresas consideradas best-in-class em Go-to-Market utilizavam ferramentas digitais para acompanhar a performance dos distribuidores, contra apenas 18% entre as demais.

Mas tecnologia é meio. O objetivo continua sendo entender melhor o mercado e tomar decisões melhores.

Sell-in coloca produto no canal. Um bom Go-to-Market cria as condições para que o modelo venda com consistência.

O Trade começa antes da loja

Talvez essa seja uma das principais evoluções na forma de enxergar Trade Marketing.

Durante muito tempo, Trade foi associado principalmente ao momento da execução: promotor, exposição, material, ativação, planograma e negociação no PDV.

Tudo isso continua essencial.

Mas a qualidade dessa execução depende muito do que aconteceu antes.

Go-to-Market e Trade Marketing não deveriam funcionar como universos separados.

O Go-to-Market define a arquitetura.

O Trade transforma essa arquitetura em realidade no mercado.

Quando os dois funcionam de maneira integrada, a operação ganha coerência.

O canal correto recebe o portfólio correto, a loja recebe o nível adequado de atendimento, o investimento vai para onde existe maior oportunidade, o estoque acompanha a estratégia e o preço conversa com o posicionamento.

E a execução deixa de tentar compensar problemas estruturais.

Essa discussão vai além de eficiência operacional.

A Bain afirma que, ao longo de uma década trabalhando com mais de 100 empresas de bens de consumo, projetos relacionados à estratégia de canais e Route-to-Market estiveram associados a aumentos de 2 a 4 pontos percentuais na margem bruta.

Ou seja: revisar o Go-to-Market não é simplesmente reorganizar cobertura ou territórios.

Pode ser uma importante alavanca de crescimento e rentabilidade.

Go-to-Market não pode ser estático

Mesmo um excelente Go-to-Market envelhece.

Canais mudam. Consumidores mudam. Custos mudam. Novos formatos ganham relevância. Concorrentes evoluem. Tecnologia cria novas possibilidades de atendimento e distribuição.

Por isso, Go-to-Market não deveria ser tratado como um projeto realizado a cada cinco anos.

Ele precisa ser revisitado constantemente.

Quais canais estão crescendo?

Onde existem oportunidades pouco exploradas?

Nossa frequência de atendimento ainda faz sentido?

Nosso portfólio está adequado para cada canal?

Estamos colocando recursos nas lojas com maior potencial?

Nosso custo de servir está coerente com o retorno?

Essas perguntas deveriam fazer parte regularmente da agenda comercial.

O crescimento começa antes da execução

Quando uma marca quer acelerar performance no PDV, é natural olhar primeiro para a ponta.

É onde o consumidor está. É onde a venda acontece. E também onde os resultados ficam mais visíveis.

Organizações maduras ampliam o olhar.

Elas entendem que performance no varejo nasce da combinação entre boa estratégia e excelente execução.

Cobertura, canais, sortimento, preço, distribuição, estoque e modelo de atendimento são fundamentais para que o Trade entregue seu máximo potencial.

Porque a melhor execução de Trade Marketing não começa no momento em que o promotor entra na loja. Ela começa muito antes, com uma boa estratégia de Go-to-Market.

Leia também: Pessoas no Centro da cultura: por que o treinamento é um ativo do Trade Marketing

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Rafael Alencar é Country-Manager da Marco, membro da Diretoria de Trade
Marketing da AMPRO, ex Diretor de Vendas e de Excelência Comercial LATAM da Alpargatas e Gerente de Vendas na Kimberly-Clark. Engenheiro de Produção, com especializações em Harvard Business School, Maastrich School of Management e Universidad Catolica de Chile.