A conta da expansão desordenada chegou: o que as recuperações judiciais do varejo nos ensinam sobre margem

Os dados do segundo trimestre divulgados pelo Jornal Nacional, com base em levantamentos de mercado, acenderam um alerta definitivo para a liderança executiva no Brasil: o número de empresas que pediram recuperações judiciais cresceu 20% em relação ao mesmo período do ano anterior.

Ainda mais impressionante é a representatividade do comércio nessa estatística: quase mil empresas varejistas já recorreram à proteção da Justiça para tentar reestruturar suas dívidas recentemente. Do varejo alimentar de grande porte ao setor de moda, passando por redes de eletrodomésticos e utilidades domésticas, a onda de pedidos de reestruturação financeira desenha o retrato de uma transformação profunda e dolorosa no mercado brasileiro.

Ao observar a cobertura da imprensa tradicional, a leitura mais comum costuma apontar o dedo unicamente para o cenário macroeconômico, culpando a taxa de juros alta ou a retração temporária do poder de compra do consumidor. No entanto, para quem vivencia o dia a dia e responde pela operação, a verdade pode ser um pouco mais complexa: a taxa de juros elevada não cria a crise sozinha; ela apenas acelera e expõe a fragilidade de operações que já rodavam sem margem de segurança.

O colapso do modelo “growth a qualquer custo”

Durante a última década, impulsionado por capital farto e pela urgência da digitalização, o varejo brasileiro foi dominado pela mentalidade do growth at any cost (crescimento a qualquer custo). A grande métrica perseguida por diretores e investidores era o faturamento bruto (topline), a expansão acelerada de lojas físicas e a captura de market share no e-commerce a preço de ouro.

Nesse ambiente de euforia, o crédito barato mascarava ineficiências operacionais graves. Subsidiar fretes de forma descontrolada para impulsionar a conversão no e-commerce, manter lojas físicas sobrepostas disputando o mesmo raio de entrega e inflar orçamentos de marketing digital para adquirir clientes sem avaliar o retorno de longo prazo tornaram-se práticas comuns.

Porém, quando a liquidez do mercado encolheu e o custo do capital disparou, o modelo ruiu. A liquidação dessa conta chegou para as empresas que não construíram uma operação sustentável, resultando no volume de recuperações judiciais que vemos hoje nos tribunais.

Onde a margem mais sofreu: três grandes problemas operacionais 

Analisando a fundação operacional das empresas que hoje enfrentam processos de reestruturação, fica claro que a crise de liquidez não é uma surpresa, mas o resultado inevitável de três questões crônicas de margem:

1. O ralo do “custo de servir” no digital

Muitas redes tradicionais tentaram digitalizar suas vendas criando uma operação online paralela e isolada da rede física. 

Esse modelo gerou uma estrutura logística duplicada, com centros de distribuição exclusivos para o e-commerce que multiplicaram os custos de armazenamento, manuseio e frete. 

Quando a empresa passa a arcar com taxas altíssimas de aquisição de cliente para vender um produto com margem apertada e ainda subsidia a entrega, ela não está crescendo, está acumulando prejuízo marginal a cada pedido faturado.

2. Capital de giro imobilizado em estoques ineficientes

O estoque representa a maior fatia do capital de giro imobilizado de um varejista. Sem governança rigorosa sobre a governança de catálogo e sem o uso avançado de inteligência de dados para prever a demanda local, a operação é atingida por um duplo golpe fatal: sofre com a ruptura dos produtos de alto giro e alta margem nas prateleiras (deixando de faturar no momento decisivo), enquanto acumula estoque encalhado de itens de baixa liquidez nos depósitos. 

Essa ineficiência destrói o indicador de GMROI (Gross Margin Return on Investment) e força a empresa a buscar captações de dívida caríssimas para cobrir o buraco no caixa.

3. O custo oculto do “omnichannel de mentira”

Dizer que a empresa é multicanal simplesmente por possuir um e-commerce, um aplicativo e lojas físicas é um erro recorrente. 

Se esses canais não compartilham o mesmo inventário e a mesma inteligência de clientes em tempo real, a empresa opera um “Omnichannel de mentira”. 

Essa desconexão encarece a operação, gera divergência de preços, frustra a jornada do consumidor e perde a oportunidade de transformar a loja física em um hub logístico e de atendimento de baixo custo.

O caminho prático: a disciplina da eficiência de receita

A marca de quase mil varejistas em recuperação judicial deixa uma lição definitiva para qualquer executivo: faturamento é métrica de vaidade; a única métrica de sobrevivência é a geração de caixa operacional.

Para garantir a perenidade da empresa e não entrar para as estatísticas de reestruturação, o foco da alta gestão nos próximos trimestres deve sair da busca cega por volume e migrar inteiramente para a Eficiência de Receita (Revenue Efficiency). Na prática, isso exige três movimentos estratégicos:

• Saneamento e governança rigorosa de dados: Antes de investir em novas ferramentas ou automações, é preciso limpar e unificar as bases de dados (CDP/Data Lake). Isso elimina o desperdício em mídia de performance e permite direcionar ofertas assertivas para a base ativa de clientes, aumentando o LTV (Lifetime Value) sem inflar o CAC.
• Omnicanalidade focada na redução de custos: Integrar o estoque da rede física ao digital para habilitar jornadas como a Prateleira Infinita nas lojas, a Venda Assistida no WhatsApp e o Clique e Retire (BOPIS). Essas soluções usam a estrutura existente para elevar o ticket médio e reduzir os custos de frete e fulfillment.
• Obsessão pelo custo de servir por transação: Auditar e cortar margens negativas por canal, categoria ou região. Se determinado produto ou canal consome mais margem logística do que gera de lucro bruto, a jornada precisa ser redesenhada ou eliminada.

As crises macroeconômicas não destroem companhias eficientes; elas apenas aceleram o fim de modelos de negócios que dependiam de crédito farto para mascarar processos quebrados. 

O futuro do varejo não pertence aos maiores e nem aos que vendem mais, mas àqueles que operam com rigor financeiro, tecnologia aplicada à operação e disciplina diária na proteção da margem.

Leia também: Eficiência de receita: como proteger a margem e reestruturar a operação em momentos de pressão no varejo

*Adriano Tavollassi é Fundador da LEAP e possui formação em Marketing pela FAAP, e em Pós-Graduação em Administração pelo Mackenzie. Foi pioneiro na integração de canais online e físicos, consolidando o conceito de Omnichannel no País em grandes empresas. Com mais de 30 anos de experiência, é um profissional com ampla experiência na estruturação, planejamento e execução de canais de vendas, desde os mais tradicionais até os modelos digitais, incluindo marketplaces. É especialista em integração de canais de vendas, definindo papéis e responsabilidades em um cenário de varejo cada vez mais conectado e turnaround de operações complexas.