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A evolução do varejo alimentar na era dos dados e da experiência: o que podemos aprender e ensinar no mercado brasileiro?
No All4Customer Paris 2026, o Carrefour trouxe uma interessante masterclass conduzida pelo incrivel Aurélien Deffay, Diretor de Comunicação Digital e do Bio C Bon. Aproveitei minha participação no Congresso e, estimulada pela Masterclass de Deffay, fui fazer benchmark e imergir em três grupos e seus modelos de negócio. O que escutei evidencia uma mudança estrutural no varejo alimentar: a experiência emocional do cliente deixa de ser um conceito intangível e passa a ser tratada como métrica de performance.
Além da conversão, o foco se desloca para construção de vínculo, recorrência e valor ao longo do tempo, onde cada interação poderá ser capturada, e após analisada, convertida em resultado.
Programas como o Carrefour Plus utilizam dados comportamentais para personalizar ofertas e recompensas, gerando aumento consistente de ticket médio, além de eventos em loja e ativações físicas que deixam de ser custo e passam a ser investimento em retenção.
Por outro lado, plataformas digitais transformam relacionamento em ativo estratégico, sendo a IA camada estruturante do processo.
No Carrefour França, cerca de 35% das interações com clientes já são automatizadas, permitindo ganho de escala sem perda de qualidade percebida.
A rede aparece com aproximadamente 21,8% de participação, reforçando sua trajetória de transformação. Nos últimos anos, o grupo intensificou investimentos em digitalização, integração de canais e novos formatos, buscando equilibrar eficiência operacional com experiência do cliente.
Sem automação isolada, mas com a combinação entre eficiência operacional e humanização da experiência, com equipes focadas em demandas de maior valor.
Tradicionalmente, o varejo alimentar foi orientado por indicadores clássicos como margem, giro e ticket médio que são ainda essenciais, porém não explicam sozinhos a escolha do consumidor em um ambiente de alta concorrência.
Variáveis como confiança, percepção de valor, reconhecimento e personalização passam a influenciar diretamente a fidelidade e a frequência de compra.
Na França, esse movimento ocorre em um mercado altamente competitivo, com forte concentração e elevada maturidade digital.
Um retrato atual do Carrefour
O Grupo concentra suas operações principais na França e no Brasil, com formatos adaptados a cada mercado e um forte plano de expansão, especialmente no setor de atacarejo no Brasil e conveniência na França até 2030.
A França é o principal mercado em número de lojas, com hipermercados e uma vasta rede de proximidade, com aproximadamente 6.015 lojas (Ref Fev2016).
Principais modelos de negócio
– Hipermercados (Carrefour): Lojas de grande formato.
– Supermercados (Carrefour Market): Foco em produtos frescos e conveniência.
– Proximidade (City, Express, Contact, Bio c’bon): Lojas menores em áreas urbanas e também especializadas em produtos biológicos(orgânicos)
O grupo planeja expandir lojas “Potager City”, hoje com 25 unidades (foco em produtos sustentáveis comprados direto do pequeno produtor/sazonais).
Comparando os dois cenários, a França foca nas lojas por proximidade e o Brasil supermercados grandes.
O Brasil é o principal mercado de alavancagem fora da Europa, nesse caso com o Atacadão, que já representa 70% das vendas no Brasil, sendo a marca de maior destaque; o grupo tem em torno de 470 unidades no total (todas as bandeiras) mas a meta agressiva para o Atacadão é abrir 70 novas lojas até 2030.
Atacadão (Atacarejo): Formato principal, focado em preços baixos para consumidores e pequenos comerciantes.
Carrefour Hiper/Bairro: Hiper tradicionais e de vizinhança.
Sam’s Club: Clube de compras por assinatura (após aquisição do Grupo BIG).
Carrefour Express/Market: Lojas de conveniência em condomínios e áreas residenciais.
Serviços: Postos Carrefour, Drogarias e soluções financeiras.
O Carrefour visa alcançar 20% de market share no Brasil e 25% na França, consolidando sua liderança nesses dois mercados centrais (2030).
Os principais grupos, como Carrefour, E.Leclerc e Casino, operam com alto nível de integração entre canais físicos e digitais, onde modelos como o drive e o click & collect não são apenas conveniência, mas fontes relevantes de dados que alimentam algoritmos de previsão de demanda, sortimento e precificação.
O caso do grupo Casino após reestruturação
Nesse movimento, o grupo reduziu exposição a grandes formatos e concentrou esforços em redes urbanas e de proximidade. Os modelos de negócio do Casino refletem essa adaptação:
Monoprix: foco urbano, alimentos e não, com fortíssima curadoria de produtos e colab’s expressivos em moda, artes e beleza.
Monop’: ampla gama de produtos de qualidade para clientes urbanos ativos, incluindo refeições para viagem e bens de consumo em massa.
Franprix: lojas de conveniência e proximidade.
Naturalia: produtos orgânicos e saudáveis.
Vival / Petit Casino / Casino Shop: formatos de conveniência presentes em algumas localidades.
Cdiscount: canal digital ligado ao consumo em geral.
O lider incontestável e sua politica de atuação
A E.Leclerc é a líder em distribuição em massa na França em 2026, com mais de 24% da participação de mercado. O grupo possui mais de 720 hiper/supermercados e confirma sua posição de número um, à frente da Carrefour e da Intermarché, com vendas superiores a €51 bilhões (excluindo combustível) contando ainda com mais de 2.900 lojas especializadas (DIY, Cultural, Automotiva, Viagens, etc.)
À destacar que está com forte expansão em andamento no setor de proximidade, trazendo foco no local no formato “Leclerc Express” no centro da cidade e no setor não alimentar, com mais de 230 inaugurações programadas até 2030.
A marca está presente em 6 países europeus.
O modelo Leclerc, é caracterizado por uma política de preços baixos, uma forte atividade online e uma rápida expansão de seus conceitos especializados.
E o mais curioso é que nós enquanto consumidores, não percebemos essa vantagem de liderança justo por ainda, quem sabe , não ter os pontos de venda no formato express e poder ser encontrado em cada esquina, como acontece com Casino e Carrefour no formato hiperlocal.
Essa mudança de comportamento do lider, reflete uma leitura clara: o futuro do varejo está na conveniência, na curadoria e na conexão com o cotidiano do consumidor urbano. A construção de comunidade passa a ser central na estratégia dos grupos.
Três vetores definem a competição no mercado francês: eficiência operacional impulsionada por tecnologia, pressão constante sobre preços em um ambiente inflacionário e, de forma crescente, a construção de percepção de valor, passando a experiência do cliente a ser diferencial estratégico.
No Brasil, o cenário apresenta diferenças de maturidade, mas segue a mesma direção.
Grandes redes como Carrefour Brasil e Assaí operam com escala significativa e avançam no uso de dados e inteligência artificial. Estimativas indicam que mais de 70% das redes relevantes já utilizam algum nível de IA, especialmente em CRM, prevenção de perdas e automação de campanhas (Fonte: ABRAS, 2026).
Entretanto, a aplicação ainda é fragmentada quando comparada à Europa. Soluções como precificação dinâmica, recomendação personalizada em tempo real e previsão avançada de demanda estão em expansão. Apesar disso, os ganhos já são perceptíveis: redução de perdas, aumento de eficiência logística e melhoria da experiência do cliente (Fonte: Retail Media, 2026).
O ponto de convergência entre França e Brasil é claro: a inteligência artificial deixa de ser piloto para se tornar infraestrutura crítica de operação.
Redes que integram dados de diferentes pontos de contato conseguem antecipar comportamento, ajustar sortimento e personalizar ofertas com maior precisão.
Nesse contexto, o modelo operacional evolui. Sai o varejo transacional e entra o varejo orientado à relacionamento. A loja física deixa de ser apenas canal de venda e passa a ser plataforma de experiência; o digital deixa de ser complementar e passa a ser estruturante.
Ao mesmo tempo, programas de fidelidade e estratégias de personalização começam a ganhar escala nas grandes redes.
Integrar emoção e tecnologia redefine a dinâmica competitiva, com preço e eficiência ainda sendo pré-requisitos, mas não sustentando diferenciação de longo prazo já que o diferencial passa a ser a capacidade de transformar dados em conhecimento, conhecimento em relacionamento e relacionamento em valor econômico.
A inteligência artificial, nesse cenário, deixa de ser apenas uma ferramenta de otimização e passa a definir a própria capacidade de competir. Empresas que estruturam suas operações a partir de dados constroem uma vantagem cumulativa, baseada em aprendizado contínuo e decisões cada vez mais precisas, como citado pelo McKinsey & Company, 2026.
Lembrando que o cliente não retorna apenas pela necessidade, mas pela forma como se sente ao longo da jornada. Medir e gerir essa dimensão deixa de ser subjetivo e passa a ser estratégico.
E justo nesse ponto que a IA, quando integrada ao negócio, deixa de ser inovação e se torna vantagem competitiva real.
Leia também: All4Customer Paris 2026: quando a experiência do cliente migra da multicanalidade para o reconhecimento contínuo
Márcia Rostheuser Araújo é estrategista, curadora de varejo, palestrante e estuda comportamento do consumidor. Comunicóloga e Publicitária, com especialização em Psicologia e Marketing, dedica-se a traduzir comportamentos emergentes em oportunidades de negócio após 25 anos como General Manager na Brookfield Shopping Centers
Imagens: Márcia Rostheuser
