Ditadura dos intermediários – por que sua margem de indústria está morrendo na prateleira alheia?

Por décadas, o contrato social entre a indústria e o varejo foi simples, quase bucólico: a fábrica produzia, o distribuidor entregava e o varejista vendia. Era uma engrenagem bem lubrificada que permitia que cada um focasse no que fazia melhor. A indústria dominava o chão de fábrica, o aço, o tecido ou o insumo químico; o varejista dominava o ponto de venda, a vitrine e o relacionamento com o vizinho.

Esse tempo acabou. O que era uma parceria estratégica transformou-se, para muitos fabricantes, em uma competição árdua e contínua por espaço, convencimento e debate acalorado de diferenciação da concorrência. Hoje, muitas indústrias investem milhões em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), sustentam folhas de pagamento pesadíssimas e assumem todos os riscos da produção, apenas para verem sua margem de lucro ser “espremida” impiedosamente na mesa de negociação de um comprador de uma grande rede multimarcas.

Se você é um industrial ou diretor comercial e sente que, apesar do aumento no volume de produção, a última linha do seu balanço está cada vez mais magra, você não está sozinho. Você é vítima da Ditadura dos Intermediários.

A commoditização no ponto de venda

O varejo multimarcas mudou sua natureza. Com a consolidação de grandes redes e marketplaces, o poder de barganha deslocou-se quase totalmente para quem detém o contato com o cliente final. Para a indústria, isso gerou o que chamo de “efeito guilhotina”.

O varejista moderno não quer apenas o seu produto; ele quer a sua margem. Ele exige descontos por volume que anulam sua rentabilidade, prazos de pagamento que asfixiam seu fluxo de caixa, verbas de marketing (a famosa “taxa de prateleira”). Ele também está sendo espremido e, no contexto, espreme você.           

O resultado? Sua marca é tratada como uma commodity. Na prateleira do varejista, o seu produto está a milímetros do seu concorrente mais barato. Não há narrativa, não há experiência, não há controle. Você é apenas um código de barras disputando centavos. Quando você depende do intermediário, você perde o direito de contar sua própria história. E quem não conta sua história acaba sendo vendido pelo menor preço.

A ilusão do volume versus a realidade da margem

O erro clássico de muitos industriais é a fixação pelo volume. “Precisamos estar em 2.000 pontos de venda”, diz o diretor comercial. Mas a que custo?

O ego de estar em muitos pontos de venda (que muitas vezes é, sim, justificado como exposição de marca) em nada se vale caso, no final do dia, o custo de tudo isso não se pague ou se justifique, ou se a margem garantida estiver baixa.

É preferível estar em menos pontos, mas com um acúmulo de resultados maior, do que em todos, com quase metade da margem que poderia ser tida, e ainda sem os ganhos de exposição de marca e controle da narrativa necessários.

Ao abrir uma loja monomarca, a indústria passa a vender pelo preço de varejo em vez de pelo preço de atacado. Sim, existem custos operacionais (aluguel, equipe, luz), mas a margem de contribuição de uma loja própria é, em média, três a quatro vezes superior à venda B2B.

Mais do que isso: na loja própria, você controla o estoque. No varejo multimarcas, você é refém da “ruptura”. Quantas vezes sua fábrica produziu, mas o produto não chegou ao cliente porque o varejista errou o pedido ou priorizou outra marca? A loja monomarca é o seu seguro contra a ineficiência alheia. Não há mais desculpas para a ineficiência própria.

A soberania dos dados

Quem vende para o intermediário é cego. Você sabe quanto vendeu para o distribuidor, mas sabe quem é a mulher que comprou seu vestido na loja de departamento em Goiânia? Sabe por que o cliente escolheu sua ferramenta e não a da concorrência? Sabe qual cor de produto é abandonada no provador?

Não, você não sabe. E o varejista não vai te contar. Ele guarda esses dados como um tesouro, pois sabe que a inteligência de consumo vale mais que o estoque.

Ao migrar para o varejo físico próprio, a indústria finalmente “enxerga”. Cada venda gera um CPF, um comportamento, uma preferência. Essa inteligência retroalimenta a fábrica. Você para de produzir o que acha que vai vender e passa a produzir o que sabe que o cliente quer. Isso reduz o custo de estoque parado e aumenta a assertividade dos lançamentos. A loja monomarca é, acima de tudo, um gigantesco laboratório de dados em tempo real.

Mas nem tudo é flores… Por que o D2C falha para os despreparados?

Aqui chegamos ao ponto central e ao maior risco desta transição. Defender a ida da indústria para o varejo próprio é fácil; executá-la com maestria é para poucos.

O mercado está repleto de cadáveres de indústrias que tentaram abrir lojas e quebraram em menos de seis meses. E o motivo é quase sempre o mesmo: o erro da precificação híbrida e o conflito de canais.

Muitos industriais cometem o erro de achar que operar varejo é apenas “colocar um balcão e um vendedor”. Eles ignoram que agora são concorrentes dos seus próprios clientes (os lojistas multimarcas). Se você precifica errado na sua loja própria, você destrói sua rede de distribuição. Se precificar alto demais para “proteger” o lojista, sua loja não se paga.

Gerir uma loja exige uma cultura organizacional distinta da fábrica. A fábrica é o mundo da precisão, da escala, do processo repetitivo. O varejo é o mundo da psicologia, da urgência, do detalhe sensorial e da gestão de pessoas com alta rotatividade. Tentar gerir uma rede de lojas com a mentalidade de um gerente de produção é a receita certa para o desastre financeiro.

A estratégia de transição para sair da ditadura dos intermediários

Como sair, então, da ditadura dos intermediários sem cometer suicídio comercial?

A resposta não é fechar as torneiras do atacado da noite para o dia, mas sim construir um ecossistema em que a loja monomarca atua como centro. Ela dita o ritmo, estabelece o valor da marca e serve de vitrine para que, inclusive, os seus revendedores multimarcas vendam melhor.

No entanto, a complexidade dessa transição é o que separa o sucesso do prejuízo retumbante. É preciso desenhar modelos de atribuição de venda, entender o custo real de servir de cada canal e, acima de tudo, treinar a organização para o “choque B2C”.

É aqui que entra a importância de uma consultoria de estratégia e implementação de canais. Com anos de mercado na formatação de negócios híbridos, e já tendo atendido marcas dos mais variados segmentos, como Oggi, Castor, Picadilly, Vizzela, Nescafé, a Goakira não ajuda apenas a “abrir lojas”. Ela ajuda a sua indústria a redesenhar o modelo de negócio para que a transição seja lucrativa desde o primeiro dia. O erro na precificação híbrida mencionado anteriormente é apenas a ponta do iceberg. Existem questões de logística fracionada, KPIs de performance de loja que a maioria dos diretores industriais sequer conhece.

Se você sente que sua margem está sendo asfixiada, que sua marca está perdendo força na prateleira do vizinho e que você é um “estranho” para o seu próprio consumidor, o caminho para o varejo monomarca é o seu destino inevitável. Mas não faça essa travessia no escuro.

A ditadura dos intermediários só acaba quando você toma as rédeas do seu próprio PDV. A pergunta não é mais se você deve ir para o varejo, mas como você fará isso sem destruir o que construiu até aqui.

Vamos falar sobre a soberania da sua marca? Se o seu plano é expandir para o varejo próprio nos próximos 12 meses, sua primeira decisão estratégica deve ser evitar os erros que matam 80% das iniciativas de D2C. Procure uma visão especializada antes que o primeiro aluguel seja assinado.

Imagens: Freepik

*Por Patricia Cotti – Sócia-Diretora da Goakira, Diretora IBEVAR, Colunista Central do Varejo, Professora dos MBAs da FIA, ESPM, ESECOM, USP