Governança no varejo: flexibilidade, cultura e decisões construídas em conjunto

O varejo supermercadista brasileiro nasceu da coragem, da intuição e da velocidade de decisão de seus fundadores. Esse modelo foi, por muito tempo, suficiente para sustentar o crescimento, a proximidade com o cliente e a eficiência operacional no dia a dia. Eu mesma vivi esse processo. No entanto, os tempos mudaram, o cenário exige um olhar mais maduro e eficiente, método, disciplina e estrutura para sustentar o crescimento, e a governança no varejo vem para estruturar esses desafios.

Ao longo da minha carreira, vivenciei diversas situações em que decisões eram tomadas com base na comparação com concorrentes, e não a partir dos próprios números e da realidade da empresa naquele momento.

À medida que o negócio evolui, com o aumento do número de lojas, maior volume de capital investido, complexidade tributária crescente e margens cada vez mais pressionadas, a tomada de decisão baseada exclusivamente em experiência e comparação deixa de ser suficiente. Nesse contexto, o efeito manada “faço o que todos estão fazendo” passa a representar um risco relevante para o negócio.

Uma nova geração se formou, inteligência artificial entrando nos modelos de decisão do negócio, o que sabíamos antes, hoje precisamos aprender. As mudanças estão cada vez mais rápidas, olhar para longo prazo se tornou um dos maiores desafios. 

A eficiência operacional continua sendo o motor do resultado no varejo. É ela que garante o lucro no fim do mês. Mas eficiência, por si só, não sustenta o futuro se não estiver conectada a decisões estruturadas, baseadas em indicadores, evidências e visão de longo prazo. A governança entra exatamente nesse ponto: como um sistema que organiza, direciona e qualifica as decisões.

Historicamente, existe uma resistência relevante no setor quando se fala em conselho ou estrutura de governança. Muitos gestores acreditam que isso engessa a operação ou cria burocracia desnecessária. Na prática, porém, o que engessa o negócio é a centralização excessiva e a ausência de critérios claros de decisão. Em um setor onde a margem líquida gira entre 1% e 4% “ABRAS”, o erro se tornou caro.

O primeiro passo para estruturar governança não precisa ser complexo. Não se trata de começar com um conselho formal robusto, mas sim de criar rituais de decisão. Um comitê estratégico-operacional, com reuniões periódicas, metas claras, indicadores bem definidos e decisões registradas, já representa um avanço significativo. A governança começa simples, mas exige disciplina e consistência.

Participando de fóruns recentes, pautas reforçam que uma governança eficaz não é apenas sobre estrutura. É sobre comportamento estrutural do conselho, administração do “EGO” e escuta ativa. As empresas que mais conseguem sucesso hoje são aquelas que constroem conselhos flexíveis, próximos da operação e conectados aos executivos.

Esse modelo mais moderno rompe com a ideia de um conselho distante, que atua apenas em momentos formais. Pelo contrário, o conselho passa a ser um parceiro estratégico do negócio, capaz de provocar, questionar e contribuir ativamente na tomada de decisão. Proximidade não significa interferência na operação, mas sim alinhamento real entre estratégia e execução.

Em um cenário de múltiplas crises, guerras e incertezas, a pressão sobre os executivos se intensifica, e a capacidade de enxergar o todo de forma clara se torna limitada. É nesse contexto que se destacam as empresas que contam com uma governança forte e conselhos ativos, próximos e verdadeiramente acolhedores.

Outro ponto essencial é o papel da cultura organizacional dentro da governança. Empresas que evoluem nesse modelo colocam a cultura no centro das decisões. Isso significa valorizar coerência, clareza de propósito e alinhamento entre discurso e prática. Não existe governança forte sem cultura forte.

Outro ponto muito discutido é a busca pelo autoconhecimento, inclusive, aparece como um dos grandes diferenciais competitivos dentro das estruturas de governança mais maduras. Conselheiros, executivos e lideranças que compreendem seus próprios limites, vieses e estilos de decisão contribuem para ambientes mais equilibrados e decisões mais qualificadas. Governança não é apenas sobre números; é sobre comportamento humano aplicado à estratégia.

Nesse contexto, confiança e transparência deixam de ser valores institucionais e passam a ser elementos operacionais da governança. Ambientes onde existe confiança permitem discussões mais abertas, decisões mais rápidas e maior alinhamento entre as partes. A transparência, por sua vez, reduz ruídos, evita conflitos e fortalece a execução.

Um conselho aberto, que estimula o debate, valoriza diferentes pontos de vista e não se limita a validar decisões já tomadas, é um dos maiores ativos estratégicos de uma empresa. É nesse espaço que surgem as melhores provocações, os ajustes de rota e as decisões mais consistentes.

Para empresas familiares, esse tema ganha ainda mais relevância. Estruturar governança antes dos processos de sucessão aumenta significativamente as chances de continuidade do negócio. Sem método, a transição entre gerações tende a gerar conflitos, desalinhamentos e perda de valor.

Por outro lado, quando existe um modelo claro de governança, com regras definidas, papéis estruturados e critérios objetivos, a sucessão deixa de ser um risco e passa a ser um processo gerenciável. Isso preserva o legado e, ao mesmo tempo, prepara a empresa para o futuro.

Implantar governança exige, acima de tudo, mudança cultural. Significa aceitar questionamentos técnicos, formalizar decisões, separar emoção de estratégia e construir um ambiente onde o debate qualificado é incentivado.

O varejo mudou. O consumidor mudou. A pressão por resultado aumentou. E, nesse cenário, o improviso está deixando cicatrizes irreparáveis.

Governança não reduz a agilidade. Pelo contrário, sustenta decisões melhores, reduz riscos e aumenta a capacidade de execução. Empresas que entendem isso não apenas crescem, elas criam valor.

No fim, governança no varejo não é sobre criar estruturas complexas. É sobre amadurecer o negócio. É transformar experiência em método, decisão em processo, escutar os envolvidos, potencializar a marca, gerar valor e crescimento em resultado sustentável.

Imagem: Freepik

*Jocy Astolphi Cassimiro é CEO da Rede Plus Supermercados, com mais de 23 anos de experiência no varejo. Está há 11 anos à frente da companhia, sendo 8 como CEO, liderando a gestão estratégica com foco em eficiência operacional, controle financeiro e aumento consistente de rentabilidade. Acompanhe Jocy no LinkedIn.