Qual o segredo de um baixo turnover?

Liderar no varejo é um desafio crescente diante das rápidas mudanças geracionais e sociais, bem como das novas demandas de mercado. Hoje, não basta experiência no negócio para sustentar uma posição de liderança; nos últimos anos, o aumento no nível de escolaridade da população brasileira contribuiu para mudanças estruturais no mercado de trabalho, como a elevação da ocupação, da remuneração média e a redução da taxa de desemprego. (FGV IBRE, 2025) Esse avanço educacional também impacta a liderança no varejo, tornando mais desafiador o processo de liderar jovens mais bem informados e críticos, que já não estão dispostos a aceitar qualquer tipo de liderança. Eles demandam maior abertura ao diálogo e ao desenvolvimento. A cultura organizacional torna-se fundamental para acompanhar essas transformações, especialmente considerando que a liderança tradicional foi formada em ambientes hierárquicos, sem espaços para questionamentos, em que a vulnerabilidade era vista como fraqueza e as jornadas exaustivas eram valorizadas, pautadas por um formato rígido e com pouca ou nenhuma abertura ao feedback. Esse estilo de liderança não se sustenta mais no cenário atual, que demanda gestores capazes de dialogar com equipes mais críticas e engajadas com seus próprios propósitos. 

Liderança como alavanca de retenção 

Esse cenário se reflete diretamente nos números. O comércio varejista da capital de São Paulo registrou uma forte movimentação de pessoal em 2025, com taxas de rotatividade do regime CLT alcançando 60,3%, o maior índice desde a implantação do novo Caged (VALOR ECONÔMICO, 2025)

Diante desse cenário de alta rotatividade, a busca por soluções para diminuir o turnover no varejo, que só vem crescendo, não é uma matemática simples. Mas sabemos que a liderança é responsável por uma parcela significativa nos índices de retenção como apontam Sá e Lemoine (1998) e Bycio, Hackett e Allen (1995) apud Royal (2012), “o estilo de liderança influência o comportamento organizacional dos indivíduos”. É por isso que, para além da cobrança por metas, o ponto de virada está na construção de uma cultura baseada em empatia. Conforme apontam Kanov et al. (2004) apud Ali e Kashif (2020), “énecessário que exista liderança positiva, relações amigáveis no local de trabalho e uma cultura de apoio para provocar sentimentos de compaixão entre os funcionários.” Para provocar sentimentos de compaixão entre os funcionários. É nesse contexto que o preparo técnico e humano da liderança se torna inegociável. Enquanto as mudanças da Indústria 4.0 avançam e automatizam processos, o principal ponto de melhoria para segurar o turnover continua sendo o humano: o preparo da liderança. Saber ouvir, ter sensibilidade, buscar conhecimento, melhorando o nível de escolaridade e autoconhecimento para saber lidar cada vez mais com cenários críticos. E esse preparo começa antes do que se imagina: uma parcela significativa de novos gestores enfrenta dificuldades na transição para funções gerenciais principalmente na primeira passagem de liderança (CHARAN; DROTTER; NOEL, 2009 apud CAVAZOTTE; LEMOS; VIANA, 2012).

 Isso porque o comprometimento não é sustentável sem condições de trabalho que deem suporte aos funcionários; para mantê-los comprometidos ao longo do tempo, a organização precisa oferecer funções otimizadas e ambiente de apoio, e em ambos há atuação direta das gestões (SILVA; NUNES; ANDRADE, 2019, p. 296).

 A liderança horizontal passa a ser uma alternativa 

A liderança horizontal não se trata de renunciar à autoridade ou ausência de regras e organização, e sim de redistribuir espaços de fala, de decisão e de participação. Trata-se de criar ambientes em que os funcionários tenham voz para sugerir melhorias, o feedback seja mútuo e o líder saiba fazer as perguntas certas mesmo não tendo todas as respostas. A autenticidade ganha espaço e começa a criar vínculos de confiança. Isso não implica em desorganização, mas sim em estruturas que servem ao trabalho e não a regras rígidas e sem explicações claras. 

No varejo, onde a rotina é intensa e o tempo para reflexão é escasso, é preciso intenção deliberada para fomentar a participação de todos e criar um ambiente mais leve e participativo. Esse ambiente não deve ser um benefício estético, mas uma estratégia essencial para retenção de talentos. 

Ter uma cultura forte passa a ser um diferencial competitivo

E nenhuma dessas mudanças se sustenta sem uma cultura organizacional que as respalde. Para que essas mudanças aconteçam, as empresas devem trabalhar cultura e liderança de forma contínua e estratégica, não somente como ações pontuais ou treinamentos esporádicos. A cultura organizacional sustenta boas práticas independentemente da troca de gestores, assegurando que as contratações e as ações vão ao encontro do discurso. 

É preciso reconhecer que a liderança no varejo opera sob forte pressão, com metas apertadas e equipes enxutas. Exigir líderes transformadores sem estrutura, formação e suporte adequado transfere a responsabilidade do sistema para o indivíduo, o que gera resultados limitados. Práticas efetivas de liderança que vão além do convencional. Além disso, o cuidado com o próprio líder deve ser uma prioridade. Cuidar de quem cuida é necessário, ensinar a pedir ajuda também, por muitos anos foi subentendido que um líder é o super-herói ou uma super-heroína. Culturas que incentivam o trabalho em grupo, as amizades no trabalho, redes de apoio e agem para ter equipes mais empática saem na frente com um grande diferencial competitivo.

*Sara Daiane da Silva é Gestora de Operações e Experiência do Cliente na Drogaleste, com mais de 18 anos de experiência construída de dentro para fora do varejo Farmacêutico. Da operação de loja à gestão estratégica corporativa, desenvolveu uma visão ampla sobre pessoas, processos e resultados do setor. Atua na estruturação processos, expansão organizacional e desenvolvimento de lideranças. Pós-graduada em Gestão Estratégica de Negócios pelo Mackenzie, com MBA em Gestão de Pessoas pela FGV e graduada em Farmácia pela Universidade Camilo Castelo Branco. 

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