O movimento D2C e as mudanças internas na estrutura da indústria

Quando uma indústria decide abrir sua primeira loja física monomarca, a diretoria costuma focar no “palco”: a localização do imóvel, o design da fachada, o treinamento dos vendedores e o coquetel de inauguração. É um movimento natural e entusiasmado. No entanto, o que separa as indústrias que prosperam no varejo daquelas que encerram a operação em dezoito meses com um prejuízo vultoso não é o que acontece no palco, mas o que acontece nos bastidores estruturais.

O Direct-to-Consumer (D2C) físico não é apenas um novo canal de vendas; é uma nova forma de existir como empresa. Tentar operar o varejo com a estrutura departamental desenhada para servir ao atacado é como tentar pilotar um caça supersônico usando o painel de controle de um navio cargueiro. Os instrumentos são outros, a velocidade de resposta é diferente e a margem de erro é milimétrica.

A transição para o varejo exige uma reengenharia departamental adequada. Se a indústria não estiver disposta a redesenhar seus processos internos — da logística ao financeiro, do marketing ao SAC —, a loja monomarca será apenas um corpo estranho que o organismo da fábrica tentará rejeitar.

1. Logística e abastecimento: do “palete” à “unidade”

A estrutura logística de uma indústria clássica foi desenhada para a escala: movimentar toneladas, carregar carretas, despachar paletes fechados com previsibilidade semanal ou mensal. É o mundo do Lead Time longo.

No varejo monomarca, a unidade de medida é a peça. A loja não precisa de um palete de um único SKU; ela precisa de três unidades do tamanho P, duas do M e uma do G, repostas com agilidade quase diária. O choque aqui é sistêmico. O ERP da indústria, muitas vezes, não está configurado para o “fracionamento extremo”.

A mudança: A logística de abastecimento precisa deixar de ser um centro de custo de transporte para se tornar uma célula de inteligência de reposição. Isso exige processos de picking e packing fracionados e, muitas vezes, uma malha logística urbana de última milha (last-mile) que a indústria nunca precisou gerir antes. Quem não adapta a logística para a unidade sofre com a “ruptura de gôndola” (falta de produto) ou com o “estoque inchado” de itens que não giram.

2. Gestão de mix e merchandising: o fim do “empurrar produto”

Na relação B2B, a indústria foca em vender o que a fábrica produz. O objetivo é “desovar” a produção no canal. No varejo próprio, essa lógica inverte-se: a empresa deve produzir o que a loja vende.

O departamento de Produto deixa de olhar apenas para a capacidade das máquinas e passa a olhar para a performance do metro quadrado. Surge a necessidade de uma figura inexistente na maioria das indústrias: o Merchandise Planner. Este profissional é quem decide o mix de produtos baseado no comportamento regional de cada loja, define as curvas de tamanho e gerencia o ciclo de vida do produto para evitar liquidações desnecessárias.

3. Política de preços e o delicado equilíbrio de canais

Este é o departamento em que ocorrem as maiores batalhas estratégicas. Na indústria, o preço é definido por custo + margem + impostos, com descontos por volume. No varejo, o preço é valor percebido, elasticidade de demanda e competitividade local.

A adequação exige uma Política de Preços Híbrida. Se a indústria precifica na loja própria exatamente igual ao que sugere para o pequeno lojista, ela pode inviabilizar a rentabilidade do seu PDV (que tem custos fixos de shopping, por exemplo). Se precificar muito abaixo, destrói sua rede de distribuição. A estrutura comercial precisa ser redesenhada para gerir esse conflito de canais, criando, muitas vezes, linhas de produtos exclusivas para o D2C, protegendo assim tanto a margem própria quanto o relacionamento com os revendedores.

4. O choque financeiro no D2C: fluxo de caixa e meios de pagamento

O departamento financeiro de uma indústria está acostumado com faturas, boletos de 30/60/90 dias e limites de crédito para CNPJ. O risco é concentrado em poucos e grandes clientes.

Ao entrar no varejo, o financeiro passa a lidar com milhares de transações de pequeno valor por dia. Entram em cena o Pix, o cartão de crédito, o parcelamento ao consumidor, o cashback e a antecipação de recebíveis.

A Mudança: A conciliação financeira torna-se um desafio hercúleo. O departamento precisa de ferramentas de automação para garantir que cada centavo transacionado no PDV chegue à conta da empresa, além de gerir uma estrutura de impostos (ICMS, substituição tributária) que varia drasticamente na venda direta ao consumidor final. 

5. Atendimento e SAC: da assistência técnica ao encantamento

Para a indústria, o SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) costuma ser um centro de resolução de problemas técnicos ou defeitos de fabricação. É reativo. No D2C, o atendimento é a voz da marca. O cliente que compra na loja monomarca não quer apenas um produto sem defeitos; ele quer uma experiência. Isso exige que o SAC seja treinado para lidar com trocas por “arrependimento” ou “tamanho errado”, devoluções em canais cruzados (compre no site, troque na loja) e, acima de tudo, para fazer a gestão de comunidades. O SAC deixa de ser um departamento de reclamações para ser um braço de Customer Experience (CX), focado em retenção e Lifetime Value (LTV).

6. Marketing D2C: da campanha ao “varejo do dia a dia”

O marketing da indústria é, tradicionalmente, focado em campanhas de lançamento, grandes produções e construção de marca institucional. É o marketing de “estocada”.

O marketing de varejo é o marketing de “fluxo”. Ele vive do calendário promocional, das datas sazonais (Dia das Mães, Black Friday, Natal), do visual merchandising da vitrine e, principalmente, do tráfego para a loja.

A mudança: A estrutura de marketing precisa ser bifurcada. De um lado, o marketing de marca (indústria); do outro, o marketing operacional de varejo, que gere o CRM, o tráfego pago geolocalizado para atrair o cliente que está a 2 km da loja e as promoções relâmpago para queimar estoque de baixo giro.

7. Operação de loja: o novo departamento “coração”

Por fim, a indústria precisa criar um departamento que simplesmente não existia: a Diretoria de Operações de Varejo.

Um erro comum é colocar o diretor comercial do B2B para gerir as lojas. São competências distintas. A operação de loja exige gestão de escala de funcionários (trabalho aos domingos e feriados), prevenção de perdas (furto e quebra), treinamento de hospitalidade e manutenção predial constante. É uma estrutura que respira 14 horas por dia, sete dias por semana. 

Conclusão: a indústria que aprendeu a ser varejista

A jornada para o D2C físico é o caminho mais curto para a soberania da marca e para a recuperação das margens perdidas para os intermediários. Mas esse caminho é pavimentado com a coragem de reformar a própria casa.

As indústrias que falham são aquelas que tentam ser varejistas “nas horas vagas”, mantendo os mesmos processos e a mesma mentalidade fabril. As que vencem são as que entendem que a loja é apenas o ponto de contato de uma organização inteira que se redesenhou para servir ao cliente final.A GOAKIRA atua justamente nessa “cirurgia estrutural”. Como parceiro de negócio, a consultoria não apenas desenha a loja; ela ajuda a reconfigurar os departamentos da indústria para que eles suportem e impulsionem a operação de varejo. Se o seu plano é ir para o mercado direto, a primeira pergunta não deve ser “onde será a loja?”, mas sim “nossa estrutura interna está pronta para ser varejista?”. O sucesso no D2C é uma vitória de bastidor.

Imagem: Freepik

* Por Patricia Cotti – SociaDiretora da Goakira, Diretora IBEVAR, Colunista Central do Varejo, Professora dos MBAs da FIA, ESPM, ESECOM, USP.