Franquia boa não garante bom franqueado

O franchising brasileiro ultrapassou um marco histórico: em 2025, o setor registrou crescimento de 10,5% e atingiu faturamento de R$ 301,2 bilhões, superando pela primeira vez a barreira dos R$ 300 bilhões. Em 2024, o desempenho também havia surpreendido: o setor cresceu 13,5%, chegando a R$ 273 bilhões, bem acima da projeção inicial de 10%. São números que animam qualquer investidor. E é exatamente aí que mora o perigo. Em um mercado em expansão, é fácil confundir o crescimento do setor com competência própria. Mas franquia boa não garante franqueado bom.

O modelo de franchising oferece algo raro no empreendedorismo: um sistema testado, uma marca com reputação e um manual de operações construído com anos de experiência. Mas quem opera é o franqueado. E é justamente na operação que a maioria dos negócios vai bem ou vai ao chão. Os dados de 2025 revelam uma mudança estrutural importante: o crescimento do setor está sendo sustentado menos pela abertura de novas marcas e mais pela capacidade de execução e escala das redes já existentes. Traduzindo: o mercado está premiando quem sabe gerir, não apenas quem sabe abrir.

O financeiro é onde a maioria afunda

Posso dizer, com base em anos acompanhando redes de franquias, que o calcanhar de Aquiles da maioria dos franqueados é o controle financeiro. Faturar bem ilude. Um caixa cheio hoje pode esconder uma margem de lucro corroída por custos que nunca foram devidamente mapeados. Monitorar fluxo de caixa, rentabilidade e margem de lucro é obrigação do próprio franqueado. Quem terceiriza completamente essa leitura perde o comando do próprio negócio.

A boa notícia é que a tecnologia resolveu boa parte desse problema. Softwares de gestão financeira automatizam conciliações, integram notas fiscais e entregam relatórios que antes exigiam horas de planilha. Não à toa, a própria ABF já sinalizou que investir em tecnologia, uso de dados e capacitação empreendedora serão fatores cada vez mais fundamentais para o desenvolvimento sustentável dos negócios no setor. O franqueado que ainda opera no improviso está nadando contra a corrente e a corrente está ficando mais forte.

Dado não é luxo, é bússola

Outro ponto que me chama atenção é a resistência de muitos franqueados a tomar decisões baseadas em dados. Existe uma cultura de gestão pelo “feeling” que é muito comum no varejo brasileiro e que precisa ser superada. Analisar o comportamento de compra dos clientes, o desempenho da equipe de vendas e os indicadores operacionais não é sofisticação de empresa grande. É o mínimo para quem quer crescer com consistência. Uma unidade que vende bem hoje, mas não entende porquê, também não saberá o que fazer quando as vendas caírem.

O relacionamento com a franqueadora também é mais estratégico do que parece. Franqueados que constroem uma relação próxima com a matriz têm acesso antecipado a atualizações, participam de programas de treinamento e, em redes mais maduras, são premiados por performance. Isso é vantagem competitiva dentro da própria rede. Especialistas do setor alertam que quando a evolução ocorre de forma desalinhada e sem governança, as marcas tendem a se perder e não encontram o caminho de volta, o que impede o próprio progresso e, como consequência, a prosperidade do setor. O mesmo vale para o franqueado individualmente.

Gestão é o produto que você vende todos os dias

Crescimento sustentável depende de governança e eficiência operacional e expandir de forma impulsiva tende a comprometer consistência e rentabilidade. Essa lição vale tanto para as redes quanto para cada unidade individualmente. Não basta ter um ponto bem localizado, uma marca reconhecida e uma equipe simpática. É preciso monitorar processos, garantir que os padrões da marca sejam cumpridos, treinar continuamente e ajustar a rota com agilidade quando os números desviam. O franchising oferece um modelo testado, mas quem opera é você.

Se há uma mensagem que quero deixar para quem está entrando ou crescendo no franchising, é: invista tanto em aprender a gerir quanto investiu em pagar a taxa de franquia. O mercado está em expansão, os R$ 300 bilhões estão aí para provar, mas só colhe quem planta com método.

Maurício Galhardo, sócio da F360 e especialista em gestão financeira para franquias. É responsável pela estratégia de capacitação de clientes, empreendedores e profissionais, com iniciativas que promovem uma gestão financeira mais eficiente.  Autor de livros sobre finanças e gestão de vendas no varejo, ele contribui para o desenvolvimento de habilidades estratégicas no setor. É formado em Engenharia Mecânica e pós-graduado em Administração de Empresas pela FAAP/SP.

Imagem: Envato