Liderança feminina no varejo: o custo invisível da competência que passa despercebida

Passei 12 anos no varejo, e dessa trajetória nasceu uma inquietação: quantas líderes extraordinárias o setor deixa de promover ou incluir em processos de sucessão? Não por falta de competência, mas por falta de visibilidade.

Os números confirmam aquilo que eu observava diariamente no varejo. Embora as mulheres representem 52% da força de trabalho do setor nos cargos iniciais, elas ocupam apenas 30% das posições de diretoria (LinkedIn Economic Graph).

No mercado de trabalho brasileiro, o cenário segue a mesma lógica. As mulheres correspondem a 45% da força de trabalho e ocupam 32% dos cargos de gerência. No entanto, essa presença diminui significativamente à medida que a hierarquia avança: há uma queda de 17% na transição para a diretoria e de mais 21% na chegada à vice-presidência (LinkedIn, State of Women in Leadership, 2025).

No topo da estrutura organizacional, a disparidade é ainda mais evidente. Nas 250 maiores empresas do Brasil, apenas 6% dos CEOs são mulheres (Bain & Company, 2025).

Naquela época, eu era conhecida por uma característica única: eu fazia acontecer. No GPA e, depois, na estrutura internacional do Groupe Casino, mergulhava de cabeça nos projetos. Liderei iniciativas estratégicas, trabalhei com equipes em diferentes países, negociei com fornecedores globais e participei de transformações importantes para o negócio. Meu foco estava sempre na execução e na entrega de resultados.

Tive inúmeras oportunidades de compartilhar essas experiências, mas escolhi o silêncio.

Nunca me senti confortável em destacar minhas próprias conquistas. Achava que falar sobre o que eu fazia poderia soar como vaidade ou autopromoção. Acreditava que os resultados falariam por mim: se os projetos estavam sendo entregues e as metas alcançadas, isso seria naturalmente percebido por quem tomava as decisões e o reconhecimento viria espontaneamente.

Enquanto isso, via colegas, muitas vezes com entregas menos expressivas, conquistarem mais espaço e avançarem na carreira. A diferença nem sempre estava na competência, mas em algo que eu me recusava a fazer: comunicar o valor do que realizavam.

Só fui compreender o custo dessa escolha depois que deixei o ambiente corporativo. Ao olhar para trás, percebi que a reputação que construí poderia ter sido muito mais forte se eu tivesse aprendido, ainda naquela época, que comunicar realizações não diminui a competência, pelo contrário torna visível o valor que já existe. Existe uma diferença enorme entre fazer um excelente trabalho e garantir que as pessoas certas conheçam esse trabalho. Foi então que eu entendo que competência constrói resultados e visibilidade constrói reconhecimento.

Mas aquela não era só a minha história. Era um padrão. Um que cobra um preço alto não apenas das mulheres, mas do próprio negócio.

O mérito não fala por si. Nunca falou.

Não era só comigo. Entre mulheres formadas na cultura da entrega, é comum a crença de que autopromoção é vaidade e trabalho bom se defende sozinho. A ciência já a desmontou: pesquisadores de Harvard e Pennsylvania identificaram o “gap de autopromoção” — mulheres descrevem o próprio desempenho de forma sistematicamente menos favorável do que homens com resultados idênticos (Exley & Kessler, Quarterly Journal of Economics, 2022). O padrão se repetiu em 64 de 64 testes.

Promoções e sucessões são decisões de pessoas, e pessoas decidem pelo que conhecem e lembram. Competência sem visibilidade raramente é lembrada na hora da escolha.

No “varejo raiz”, a pressão da operação e a cultura do “mão na massa” agravam tudo: profissionais competentíssimas acabam vistas como executoras, não como líderes prontas para posições de maior influência.

Invisibilidade é um problema de negócio, não um drama individual

Sempre me incomodou ouvir que a invisibilidade é um problema só da profissional. Quando o padrão se repete, ele se torna um desafio da organização no meu ponto de vista com três custos:

– Na sucessão: empresas investem na formação de lideranças femininas, mas, quando surge uma posição estratégica, tendem a escolher quem já faz parte do radar dos decisores. Desenvolver competências sem fortalecer a visibilidade dessas profissionais torna o investimento incompleto: forma-se a líder, mas não se constrói a percepção sobre sua capacidade de liderar.

– Na qualidade das decisões: O varejo tem, em sua maioria, uma consumidora mulher, que influencia mais de 90% das decisões de compra nos lares brasileiros (CNDL). Quando as mesas onde são definidas as estratégias não refletem essa realidade, as empresas reduzem a diversidade de perspectivas e limitam sua capacidade de compreender o próprio mercado.

– Organizações que tornam suas lideranças femininas visíveis: fortalecem sua marca empregadora, ampliam sua credibilidade institucional e aumentam sua capacidade de atrair talentos, parceiros e novas oportunidades de negócio.

Hoje, trabalhando com executivas de diferentes setores, percebo que essa história continua se repetindo. São profissionais com trajetórias consistentes, resultados relevantes e enorme capacidade de execução, mas que ainda hesitam em dar visibilidade ao próprio trabalho.

Quando pergunto por que comunicam tão pouco suas realizações, a resposta quase sempre é a mesma: “Não quero parecer que estou me promovendo.”

O LinkedIn é onde esse jogo pode ser virado, mas as mulheres ainda jogam em silêncio

Se existe um espaço em que uma líder do varejo pode construir reputação sem depender de convite, orçamento ou permissão, é o LinkedIn. A plataforma ultrapassou mais de 1,3 bilhões de membros, o Brasil está entre seus maiores mercados, com mais de 100 milhões de usuários, sendo que 67% deles acompanham conteúdos de executivos de sua área (Opinion Box/M15, 2025).

E nós já ocupamos esse território em peso: as mulheres são cerca de 44% da base global (Statista, 2025), praticamente metade do LinkedIn. Ou seja, presença não falta, o que falta é voz.

Porque os padrões de silêncio se reproduzem ali dentro. Estudo publicado na Nature Communications (2025), com 3,5 milhões de autores, mostrou que mulheres são cerca de 28% menos propensas do que homens a divulgar publicamente o próprio trabalho e o gap é maior justamente entre as mais qualificadas. Pesquisas sobre executivas no LinkedIn (ScienceDirect, 2024) apontam que a “modéstia de gênero” inibe o networking e a divulgação de conquistas, gerando menos engajamento e redes menos conectadas a pessoas de influência.

Vejo isso na prática, no meu trabalho como consultora estratégica de posicionamento. Atendo homens e mulheres, e a diferença de postura é nítida. Enquanto muitos homens tratam o LinkedIn como vitrine profissional, uma parcela enorme das mulheres (inclusive executivas seniores, com resultados extraordinários) ainda resiste. As objeções se repetem: “O que as pessoas vão pensar?”, “Não quero me expor”, “Prefiro o modo low profile”. São profissionais que dedicam anos às entregas e minutos à narrativa sobre essas entregas.

O paradoxo é cruel: a plataforma que mais poderia acelerar sua visibilidade é justamente aquela em que escolhem permanecer invisíveis.

O LinkedIn deixou de ser apenas mais uma rede social. Hoje, é um dos principais espaços onde a reputação executiva é construída, fortalecida e percebida pelo mercado.

Cada publicação, cada reflexão compartilhada e cada posicionamento sobre o setor contribuem para formar um ativo que nenhuma reestruturação organizacional pode retirar: a reputação profissional. É ela que influencia como clientes, pares, recrutadores, conselhos e executivos percebem quem você é, no que acredita e o valor que é capaz de gerar.

Quem escolhe não ocupar esse espaço dificilmente permanece neutra. Permanece menos visível. E, quando isso acontece, abre mão de participar da construção da própria narrativa, permitindo que outras pessoas, ou simplesmente o silêncio, definam como sua trajetória será percebida.

Para uma líder do varejo, isso é concreto. É no LinkedIn que ela pode ser encontrada por um conselho que busca diversidade, por um headhunter que mapeia sucessoras, por uma jornalista que precisa de uma fonte do setor. É ali que sua visão sobre consumo, operação e tendências circula para além das paredes da empresa, transformando uma executora excelente, conhecida pelo próprio time, em referência de mercado, conhecida por quem decide. Visibilidade no LinkedIn não é exposição pela exposição: é colocar a competência, que já existe, ao alcance de quem pode abrir a próxima porta.

E há um dado que deveria mudar a conta de quem hesita: os retornos da visibilidade tendem a ser proporcionalmente maiores para mulheres. Quando decidimos ocupar o espaço, o efeito sobre a carreira é ainda mais expressivo. O jogo é desigual, sim,  mas é justamente por isso que pode ser virado por quem decide jogar.

A pergunta que permanece

Não me arrependo de ter priorizado as entregas. Elas construíram a profissional que sou e o repertório e background que carrego até hoje.

O que me faz refletir é o tempo que levei para compreender que competência e visibilidade não competem entre si. Elas se complementam.

E me pergunto quantas mulheres, neste exato momento, estão repetindo a mesma trajetória em lojas, centros de distribuição e sedes de empresas do varejo. Quantas acompanham as conversas no LinkedIn em silêncio, no modo low profile, enquanto profissionais com experiências menos relevantes ocupam espaço simplesmente porque aprenderam a comunicar o valor do que fazem.

A competência já existe e os resultados também. O que ainda falta é compreender que construir reputação não é um exercício de vaidade, mas uma responsabilidade de liderança. Tornar visível o próprio trabalho não significa buscar protagonismo a qualquer custo; significa garantir que o valor gerado seja conhecido por quem toma as decisões.

Porque resultados abrem portas. Mas são a reputação e a visibilidade que fazem com que as pessoas certas saibam quem está preparada para atravessá-las.

Referências citadas

• LinkedIn, State of Women in Leadership (2025) e Economic Graph — participação feminina no mercado brasileiro e no varejo.

• Bain & Company, “Sem atalhos: o caminho para a representatividade da mulher no topo” (2025).

• Exley & Kessler, “The Gender Gap in Self-Promotion”, Quarterly Journal of Economics (2022).

• Peng et al., “The gender gap in scholarly self-promotion on social media”, Nature Communications (2025).

• “Women who LinkedIn: the gender networking gap among executives”, ScienceDirect (2024).

• Statista (2025) — perfil demográfico dos usuários do LinkedIn; Opinion Box/M15 (2025) — uso do LinkedIn no Brasil; CNDL — decisões de compra nos lares brasileiros.

Leia mais colunas do Instituto Mulheres do Varejo

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*Kallen Chen é CEO e co-fundadora da Konekto Consultoria. Ajuda CEOs, C-Levels, Conselheiros e Executivos a construir presença digital que comunica quem realmente são, gerando reputação, autoridade e oportunidades de carreira e de negócios através do Método K, sua estratégia proprietária de posicionamento no LinkedIn. Acompanhe o perfil da autora.

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