Mulheres do Varejo
Entre a estratégia e a operação: o que o varejo me ensinou sobre gerar valor
Estratégia no varejo costuma ser associada a indicadores, crescimento e produtividade. Mas, ao longo da minha trajetória, aprendi que ela começa muito antes dos relatórios: nasce da proximidade com o cliente, com as comunidades em que atuamos e, principalmente, com as pessoas que fazem o negócio acontecer todos os dias.
Talvez por isso, em um momento em que tanto se fala sobre eficiência, produtividade e fazer mais com menos, uma pergunta tenha se tornado cada vez mais importante para mim:
Estamos olhando para os processos a partir da perspectiva de quem realmente os executa?
A estratégia precisa encontrar a operação
O varejo vem passando por um processo contínuo de revisão. Buscamos simplificar operações, reduzir custos, ganhar produtividade e tornar as empresas mais eficientes. Tudo isso é fundamental.
Mas, ao longo da minha trajetória, tenho percebido que eficiência nem sempre está relacionada a fazer mais. Muitas vezes, ela está em olhar com atenção para aquilo que fazemos e perguntar:
Isso ainda faz sentido? Isso realmente gera valor?
Porque, com o tempo, processos podem ganhar camadas, atividades podem perder sua finalidade original e algumas rotinas podem permanecer simplesmente porque um dia fizeram sentido.
Voltar à essência exige coragem para revisar, questionar e simplificar.
O que diferentes experiências me ensinaram
Minha trajetória profissional me permitiu conhecer diferentes perspectivas dentro de uma organização.
Minha formação começou no Direito, uma base que me trouxe disciplina, capacidade analítica, olhar para riscos e responsabilidade na tomada de decisões. Mas foi o varejo, ao longo de décadas, que ampliou profundamente essa visão.
Nesse caminho, tive a oportunidade de passar por empresas extraordinárias, líderes em seus segmentos, tanto no varejo quanto na indústria. Experiências que me permitiram aprender sobre estratégia, gestão, cultura e construção de valor em diferentes ambientes.
Também tive a oportunidade de acompanhar de perto discussões estratégicas no âmbito dos Conselhos de Administração, uma experiência que ampliou minha visão sobre governança, tomada de decisão e construção de valor no longo prazo.
Quando a estratégia veste o uniforme
Nos últimos anos, vivendo a realidade de uma empresa familiar, encontrei uma outra dimensão igualmente rica: a proximidade.
A proximidade com a história, com as pessoas, com a cultura e com a operação. A possibilidade de perceber que, por mais bem construída que seja uma estratégia, ela só se concretiza quando encontra as pessoas que estão todos os dias fazendo o negócio acontecer.
Essa combinação de experiências me trouxe uma convicção: a melhor tomada de decisão acontece quando conseguimos conectar a visão estratégica com a realidade da operação.
É por isso que acredito tanto em iniciativas que criam pontes entre quem está na matriz e quem vive diariamente a operação das lojas.
Muitas vezes, quem está distante da operação cria processos bem-intencionados, mas que podem gerar dificuldades para quem precisa executá-los no dia a dia. Por outro lado, quem está na ponta carrega conhecimentos valiosos que podem ajudar a empresa a fazer melhor.
Na empresa onde atuo, temos um programa criado com esse propósito: aproximar profissionais das áreas administrativas da realidade das lojas, permitindo uma vivência prática da operação.
Existe uma diferença enorme entre visitar uma loja e viver uma loja. Nesse programa, o convite não é observar a operação de fora, mas fazer parte dela: vestir o uniforme, assumir uma função e enxergar o negócio pela perspectiva de quem está diariamente em contato com o cliente.
O que nenhum relatório consegue mostrar
Foi assim que troquei temporariamente a rotina estratégica pela experiência da loja: empacotei compras, conversei com clientes, ouvi operadores de caixa e observei os processos acontecendo onde eles realmente existem.
E algo sempre me chama atenção: a realidade da operação revela coisas que nenhum relatório consegue mostrar.
Um processo que parece simples quando desenhado pode ser complexo para quem o executa.
Uma pequena mudança pode melhorar significativamente a rotina de muitas pessoas.
Uma conversa pode revelar uma oportunidade que jamais surgiria em uma reunião formal.
Em uma dessas experiências como empacotadora em uma das lojas, enquanto aguardávamos a chegada de clientes, surgiu uma conversa despretensiosa com uma colega operadora de caixa sobre algumas casas muito graciosas de um condomínio que conseguíamos avistar dali. Comentei como achava aquela arquitetura encantadora e, em meio à conversa, ela me contou que uma cliente da loja, Dona Marlene, estava pensando em vender sua casa naquele condomínio.
No final daquele meu expediente, Dona Marlene apareceu na loja para trocar um produto comprado na versão errada. Fui apresentada a ela, visitei o imóvel naquele mesmo dia e, algum tempo depois, aquela casa passou a fazer parte da minha história.
Mais do que uma coincidência, gosto de enxergar esse episódio como uma lembrança de algo muito maior: quando estamos verdadeiramente presentes, as conexões acontecem.
Algumas revelam oportunidades de negócio.
Outras revelam oportunidades de melhoria.
E muitas nos mostram algo que indicadores e relatórios, sozinhos, não conseguem traduzir: a força das relações humanas.
Job crafting e a construção de valor
Foi somente depois de viver essas experiências que encontrei um conceito na literatura de comportamento organizacional que deu nome ao que eu vinha observando na prática: o job crafting.
De forma simples, ele representa a capacidade de redesenhar a maneira como realizamos nosso trabalho, ampliando nossa contribuição por meio das atividades que executamos, das relações que construímos e do significado que damos ao que fazemos.
Embora seja um conceito aplicado inicialmente ao indivíduo, acredito que ele traz uma provocação importante para as organizações.
O varejo também precisa, constantemente, redesenhar a forma como trabalha.
Precisamos rever tarefas, eliminando aquilo que não agrega valor.
Precisamos fortalecer conexões, aproximando quem decide de quem executa.
Precisamos ressignificar o trabalho, lembrando que por trás de cada processo existe um propósito maior: atender melhor nossos clientes e tornar a experiência das pessoas mais simples e positiva.
Ao longo dos anos, percebi que uma das maiores riquezas da minha trajetória foi justamente desenvolver essa capacidade de transitar entre diferentes mundos.
Entender a visão estratégica da liderança e da governança, sem perder a conexão com a realidade da loja.
Olhar para indicadores, sem esquecer das pessoas por trás deles.
Buscar eficiência, sem abrir mão da simplicidade.
Porque empresas são construídas por processos, mas são transformadas por pessoas.
E talvez esse seja um dos grandes desafios do varejo para os próximos anos: unir a visão de longo prazo com a essência do dia a dia.
Afinal, antes de transformar negócios, precisamos estar dispostos a enxergá-los de perto.
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*Nadia Dantas Campos. Diretora do Lopes Supermercados S/A, com sólida trajetória no varejo e experiência construída em empresas como Grupo Pão de Açúcar, Carrefour e BRF. Atua na interface entre estratégia, governança corporativa e gestão, contribuindo para a tomada de decisões estratégicas da alta administração e dos Conselhos. Sua experiência abrange empresas familiares, expansão, sucessão, compliance e gestão de riscos. Acredita que negócios perenes são construídos pela combinação entre visão estratégica, proximidade com a operação e escuta ativa. Acompanhe a autora no LinkedIn.
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