Gestão familiar no varejo: confiar demais custa caro

Rafael Haddad, fundador da Fábrica de Líderes, cresceu dentro do supermercado que os pais construíram na Zona Sul de São Paulo. Aos 18 anos, ele deixou o negócio da família para estudar psicologia nos Estados Unidos. Um ano depois, recebeu uma ligação da mãe avisando que a rede estava perto da falência, com uma dívida próxima do dobro do faturamento. Haddad interrompeu a faculdade e voltou ao Brasil para assumir a gestão. Foi nesse processo que identificou o problema que, segundo ele, é um dos mais recorrentes na gestão familiar do varejo.

Confiar demais, conferir de menos

Ao investigar as finanças do supermercado, Haddad descobriu que a empresa vinha sendo lesada por sócios, familiares, funcionários e fornecedores.

“Confia demais e confere de menos. Esse foi o erro que minha mãe cometeu e quase levou o nosso supermercado à falência”, disse Haddad, fundador da Fábrica de Líderes.

Para ele, o vínculo familiar é usado como justificativa para dispensar controles básicos de gestão. “O pilar da honestidade não é a confiança, é a transparência”, afirmou.

A partir dessa constatação, Haddad passou a implementar processos de prevenção de perdas na operação, questionando rotinas que antes não tinham nenhum tipo de controle.

O custo emocional de cobrar a própria família

Implementar processos de conferência dentro de um negócio familiar gerou atrito. Segundo Haddad, questionar funcionários e parentes sobre processos internos provocava reações de cobrança emocional.

“Eu fui roubado até o pó”, disse Haddad, ao descrever o período em que passou a exigir transparência de sócios e familiares envolvidos na operação.

O processo de reorganização financeira levou cerca de três anos e meio, período em que a dívida foi quitada. Depois disso, Haddad deixou de acumular funções operacionais e, mais tarde, vendeu sua participação no negócio.

RH como ponto de partida da profissionalização da gestão familiar no varejo

Hoje, Haddad defende que a profissionalização da gestão familiar no varejo passa, antes de tudo, pela área de recursos humanos.

“Eu respeito muito a área comercial, mas na minha opinião, o RH é o coração da empresa”, afirmou.

Para o fundador da Fábrica de Líderes, empresa que treina líderes e colaboradores do varejo em todo o Brasil, a maior dificuldade das operações familiares não é técnica, e sim comportamental. “O problema não é não saber fazer, é não querer fazer do jeito certo”, disse.

Perguntas frequentes

Quais são os principais riscos da gestão familiar no varejo?

O principal risco apontado por Rafael Haddad, fundador da Fábrica de Líderes, é a confiança sem controle. Quando processos de conferência financeira dependem apenas do vínculo familiar, falhas e desvios demoram mais para ser identificados. Isso cria dependência excessiva da presença constante do dono na operação e dificulta a criação de processos formais de gestão, o que pode comprometer a saúde financeira do negócio ao longo do tempo.

Como profissionalizar a gestão de um negócio familiar no varejo?

Segundo Rafael Haddad, o primeiro passo é implementar processos de conferência que valham para todos, incluindo sócios e parentes. Isso inclui rotinas de auditoria interna, separação clara de papéis entre operação e estratégia, e estruturação da área de RH como responsável pelo desenvolvimento de líderes. A profissionalização reduz a dependência da presença física do dono no dia a dia da loja.

Por que a transparência é mais importante que a confiança na gestão familiar?

Para Haddad, a confiança sozinha não sustenta um negócio porque não é verificável. A transparência, por outro lado, permite que qualquer pessoa, incluindo familiares, mostre proativamente como está conduzindo processos e decisões. Um negócio com processos transparentes reduz a chance de que desvios sejam justificados pelo vínculo pessoal entre os envolvidos.

Como separar o papel de dono e de gestor no varejo familiar?

Rafael Haddad recomenda que o dono limite sua presença operacional depois que os processos administrativos estiverem estruturados, evitando ofuscar a autonomia dos líderes da operação. Segundo ele, viver o dia a dia da loja tem valor, mas não pode substituir uma retaguarda administrativa mínima. Sem essa retaguarda, a saída do dono da rotina operacional compromete o funcionamento do negócio.

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Imagem: Central do Varejo