Como a fidelidade saiu da carteira e entrou na cultura das marcas

Durante décadas, um programa de fidelidade era sinônimo de cartão plástico como um objeto físico, quase um troféu de consumo, que ocupava espaço na carteira e prometia descontos futuros em troca de recorrência.

Os programas de fidelidade ganharam força no Brasil entre as décadas de 1980 e 1990. Inicialmente, com racional simples, quanto mais o consumidor comprava, mais acumulava, trazendo uma relação quase matemática, sustentada pela ideia de recompensa futura.

As companhias aéreas lideraram esse movimento ao lançar programas de milhagem para estimular a recorrência de compra e fortalecer o relacionamento com os clientes, modelo que posteriormente foi adotado por diversos outros setores. Atualmente essa lógica vem mudando radicalmente e a fidelidade cabe no smartphone, opera por inteligência de dados, conversa com CRM, ativa experiências personalizadas e tenta responder a uma pergunta muito mais complexa do que “quantos pontos você acumulou?”

O X da questão agora é « Como fazer um cliente permanecer emocionalmente conectado » em um mercado em que ele é cada vez mais “multifiel” ou quem sabe poderíamos dizer exposto à volatilidade?

A transformação dos programas de fidelidade nas últimas duas décadas ajuda a entender não apenas a evolução do varejo, mas uma mudança estrutural no comportamento do consumidor. O que antes era uma mecânica promocional tornou-se uma sofisticada arquitetura de relacionamento, reconhecimento e construção de relevância. E poucos setores traduzem tão bem essa transformação quanto os shopping centers, pois o segmento talvez tenha sido um dos primeiros territórios físicos a perceber que frequência não significa vínculo.

Voltando um pouco no tempo lembramos que a relação entre consumidor e mall era quase automática: localização estratégica, conveniência e um mix robusto de lojas que garantiam fluxo.

Mas o avanço do e-commerce, a fragmentação da atenção, o crescimento das plataformas digitais e a mudança na lógica contemporânea do consumo obrigaram os grupos a sofisticar sua capacidade de retenção, transformando nesse processo, os programas de relacionamento.

Sim, eles deixaram de ser apenas ferramentas promocionais para se tornarem plataformas estratégicas de dados, experiência e inteligência comportamental.

Um panorama de alguns dos programas nos shopping centers

No Brasil, o caso do Iguatemi One é interessante de ser observado. O programa evoluiu de uma lógica predominantemente transacional para um ecossistema de status, serviço e pertencimento que inclui acesso a lounges, valet, eventos culturais, pré-estreias, desfiles, personal shopper e benefícios integrados entre diferentes empreendimentos do grupo.

É um ponto de vista interessante enquanto alguns outros segmentam dentro do próprio grupo e acumular benefícios não é extensivo ao “clube”.

O mais interessante não é apenas o benefício oferecido, mas o que ele revela sobre a nova lógica da fidelização: a migração do desconto para o pertencimento pois ao invés de simplesmente recompensar compra, o programa busca transformar o shopping em uma extensão do estilo de vida do cliente.

A Multiplan, por sua vez, seguiu o caminho de transformar o aplicativo Multi em uma central integrada da jornada do consumidor com estacionamento automático, reserva de restaurantes, acesso a eventos, cinema, e relacionamento unificado construindo assim uma lógica muito mais próxima da hospitalidade premium do que do varejo tradicional.

Essa transformação aproxima os shopping centers de uma dinâmica historicamente mais comum em companhias aéreas, precursores no Brasil e redes hoteleiras: a criação de categorias aspiracionais em que o consumo destrava acesso, traz reconhecimento e exclusividade.

Isso tangibiliza o status que deixa de ser um símbolo abstrato e passa a ser experiência tangível.

Nos Estados Unidos, o Westfield avançou na construção de um ecossistema omnichannel que integra estacionamento, experiências VIP, descontos, gastronomia e ativações culturais, com uma proposta clara de fidelizar pela frequência de uso do espaço, e não apenas pelo volume transacional.

É uma mudança discreta, mas bastante significativa uma vez que subliminarmente vem a mensagem de que o shopping deixa de ser apenas lugar de compra e passa a disputar relevância dentro da rotina urbana do consumidor, que ultrapassa assim as barreiras de cliente ou consumidor e pode ser enxergado como público me busca do combo e atratividade que ultrapassa apenas a intenção de compra.

Outro case é o do Brookfield Place, principal ativo premium da Brookfield Properties, braço global de real estate da Canadense Brookfield Asset Management, uma das maiores gestoras de ativos alternativos do mundo.

O programa ali desenvolvido mostra uma leitura distinta da fidelização aonde em vez de apostar em pontos tradicionais, o grupo construiu uma lógica baseada em recorrência experiencial integrada à rotina cotidiana com cenário de programação cultural, wellness, gastronomia, serviços e eventos proprietários operando como mecanismos de pertencimento contínuo e assim o cliente retorna não apenas para consumir, mas para “habitar” o espaço.

Com mais de uma centena de propriedades sob gestão global, a Brookfield mostra como a fidelização pode funcionar como estratégia de placemaking, indo além da função comercial para criar pertencimento, convivência, recorrência, e lógico para viver experiências.

Interessante observar ainda o Hudson Yards, também em Manhattan pois tende a talvez nenhum case ser tão emblemático na sofisticação contemporânea quanto HY, um mega desenvolvimento liderado pela Related Companies, em parceria com a Oxford Properties, braço imobiliário da gestora canadense OMERS.

Ali, a fidelização não se organiza em torno de pontos emergindo da monumental dimensão também simbólica do projeto.

A estratégia relacional se apoia em hospitalidade, gastronomia autoral, arte pública, wellness, varejo de luxo e experiências proprietárias cuidadosamente desenhadas.

Se Brookfield fideliza pela integração orgânica à rotina premium de Manhattan, Hudson Yards fideliza pela excepcionalidade aspiracional trazendo leituras distintas de uma mesma lógica. Enquanto a Brookfield pergunta como tornar o espaço indispensável ao cotidiano, Hudson Yards pergunta como transformá-lo em desejo permanente. Na Europa, destaco que olhemos o programa do grupo Klépierre que acrescenta outra camada ao debate ao incorporar sustentabilidade, mobilidade, experiências culturais e pertencimento comunitário como parte central da proposta relacional e usar apps individuais para cada empreendimento trazendo como inovação uma comunicação focada no B2B que é destinado com exclusividade para comunicação interna, prestadores de serviço, comunicação interna entre outras áreas.

O Klépierre é a segunda maior empresa de investimentos em shopping da Europa, com aproximadamente 70 grandes malls espalhados em 10 paises uma interpretação particularmente alinhada à sensibilidade européia contemporânea, em que valor compartilhado e responsabilidade coletiva passaram a integrar a própria expectativa de consumo.

O que nos revela o quadro internacional? Embora todos falem em fidelização, cada grupo está, na prática, respondendo a perguntas diferentes.

Num rápido raixo X, a Brookfield busca tornar o espaço indispensável à rotina, enquanto Hudson Yards transforma o espaço em objeto permanente de desejo. A Westfield aposta na integração entre conveniência física e digital, enquanto a Klépierre converte propósito, comunidade e sustentabilidade em vínculo relacional.

No Brasil, Iguatemi e Multiplan transitam entre sofisticação aspiracional e excelência operacional, revelando caminhos distintos dentro da mesma transformação.

Essa diversidade mostra algo importante: a nova fidelidade não opera como uma fórmula padronizada.

Ela funciona como a tradução relacional da identidade estratégica de cada grupo.

Mas compreender a evolução da fidelidade exige observar também os programas menos bem sucedidos e talvez seja justamente nos casos de insucesso internacionais que esteja a lição mais valiosa para marcas brasileiras.

Um dos exemplos mais emblemáticos foi o Plenti, lançado nos Estados Unidos pela American Express com enorme ambição. A proposta parecia promissora: reunir diferentes varejistas em um único ecossistema de acúmulo e resgate de pontos, porém na prática, o programa não correspondeu às expectativas e esbarrou em um problema clássico da fidelização contemporânea: complexidade excessiva.

A promessa de conveniência se perdeu em regras pouco intuitivas, baixa clareza sobre resgates e percepção limitada de valor real mostrando que o consumidor compreendia a mecânica, mas não enxergava benefício emocional suficiente para alterar comportamento.

Outro caso ilustrativo foi o antigo Cartwheel, da Target que embora gerasse tráfego promocional, falhava em construir vínculo relacional consistente, estimulava caça a descontos, não conexão real.

A própria companhia precisou reformular a estratégia ao criar o Target Circle, mais integrado, contextual e orientado por personalização.

No Reino Unido, a reformulação do Tesco Clubcard também expôs tensões importantes já que mudanças abruptas na percepção de benefício geraram forte reação negativa de consumidores acostumados a uma lógica previsível.

O episódio mostrou algo essencial: fidelidade não tolera ruptura brusca de confiança.

Há ainda iniciativas em shopping centers norte-americanos e europeus que não obtiveram êxito por outro motivo como excesso de tecnologia e ausência de propósito com aplicativos sofisticados, dashboards avançados demais e interfaces robustas, mas incapazes de oferecer relevância prática.

Isso traz, com outras palavras o que venho escrevendo há pelo menos um ano; não dá para confundir tecnologia com relacionamento e tendo a achar que pode ter sido a falha desses programas.

A tecnologia permite automação, análise preditiva e personalização, mas nenhum algoritmo compensa a ausência de significado percebido o que pode ser a grande contradição da fidelidade contemporânea.

Lembrando que nunca tivemos tantos dados sobre consumidores e, ao mesmo tempo, nunca houve sensação tão grande de invisibilidade.

O que faremos com a interpretação desses dados é que mudará a percepção do cliente para entender se está sendo ouvido ou não; muitos clientes frequentam os mesmos espaços há anos e ainda se sentem tratados como visitantes anônimos.

É justamente por isso que os programas mais bem-sucedidos passaram a investir menos em promoção pura e mais em serviços invisíveis que reduzem fricção e ampliam percepção de cuidado: acesso facilitado, concierge, prioridade, curadoria, conveniência e reconhecimento contextual.

Existe ainda uma dimensão geracional a observarmos uma vez que consumidores mais jovens demonstram menos apego estrutural às marcas e muito mais abertura à multifidelidade, transitando entre ecossistemas com naturalidade e escolhendo, a cada interação, quem entrega mais valor naquele momento.

A fantasia da fidelidade absoluta

O cliente contemporâneo não é infiel, ele apenas aprendeu que pode pertencer a vários universos ao mesmo tempo e nesse quadro, programas de relacionamento deixam de operar como barreiras de retenção e passam a funcionar como sistemas contínuos de merecimento.

E assim a pergunta muda e sai o “como impedir que ele vá embora?” e entra o “como continuar merecendo sua escolha?”.

No fundo, talvez os próximos vinte anos da fidelidade não sejam sobre pontos, cashback ou aplicativos mais sofisticados. Talvez sejam sobre algo muito mais difícil: construir relações suficientemente relevantes para sobreviver em um mercado onde conveniência virou commodity e atenção se tornou o ativo mais escasso do varejo. Os cases internacionais, tanto os bem-sucedidos quanto os menos positivos, deixam isso evidente. Clientes continuam querendo algo surpreendentemente simples: reconhecimento, reciprocidade e pertencimento.

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Márcia Rostheuser é Comunicóloga e Publicitária, com especialização em Psicologia e Marketing, dedica-se a traduzir comportamentos em oportunidades de negócio atuando como estrategista e curadora de varejo.

Imagem: Freepik